Estrategia con 3 indicadores in Estrategias Compartidas por los Miembros

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Estrategia en Cascada: Haga que su Estrategia Alcance Repercusión en la Compañía

Una buena estrategia implica la coherencia entre los objetivos y cómo estos son interpretados. Aquí usted puede encontrar ejemplos en cascada, mejores prácticas y errores comunes.

Una buena estrategia implica la coherencia entre los objetivos y la forma en que las personas los interpretan en cada nivel de la organización. En los cuadros de mando de negocios, esta coherencia se logra a través del proceso en cascada. En este artículo, me gustaría usar algunos ejemplos en cascada para resumir las mejores prácticas y los errores comunes.

¿Qué es en Cascada?

Un cuadro de mando integral de nivel superior no puede ser usado directamente por unidades de negocios o empleados de primera línea; el cuadro de mando debe estar en cascada:

  • El Proceso en Cascada se introdujo en trabajos anteriores en relación con el esquema de Cuadro de Mando Integral (ver la referencia de los libros a continuación) como una forma de llenar el cuadro de mando en la organización.

Proceso en Cascada vs Alineamiento

En los trabajos posteriores, los autores del concepto de Cuadro de Mando Integral pasaron del término «en cascada» (que implica un enfoque de arriba hacia abajo para la interpretación de la estrategia, que no siempre es el mejor escenario) a « alineamiento«.

Ambos términos «en cascada» y «alineamiento» se refieren a la discusión sobre la estrategia y sus objetivos.

Esta discusión facilita a las unidades de negocios comprender su papel en la ejecución de la estrategia.

Ejercicio de Cuadro de Mando en Cascada o Alineamiento de la Estrategia

Tomemos un ejemplo simple para mostrar cómo funciona el alineamiento de la estrategia (o el proceso en cascada), qué principios son importantes y dónde están las dificultades típicas. En la actualidad, cualquier empresa tiene un sitio web, así que, por ejemplo, analicemos la discusión acerca de la presencia en línea de una empresa, la experiencia del cliente y el sitio web de la empresa.

Traducir Objetivos de Nivel 1 a Nivel 2

En el mapa estratégico del CEO, tenemos un objetivo Brindar a los clientes mejores productos o servicios (vea la perspectiva «Cliente» en el mapa). Imagine que el equipo de marketing y el CEO están discutiendo formas de lograr este objetivo.

Los especialistas de marketing sugieren Construir y presentar la marca en línea (consulte el cuadro de mando de Nivel 2 a continuación) para asegurarse de que los clientes conozcan los excelentes productos que fabrica la compañía.

La conexión con los objetivos es clara: Construir y presentar la marca en línea (desde el Nivel 2) prestará apoyo a Proporcionar a los clientes mejores productos o servicios (desde el Nivel 1) sobre el cuadro de mando del CEO.

En este caso, podemos establecer una conexión fuerte mediante indicadores. Creé un «Indicador importado» para Proporcionar a los clientes mejores productos o servicios (obtenga más información sobre el proceso en cascada con BSC Designer).

Este indicador importado es Construir y presentar la marca; es un indicador de actuación en el contexto del objetivo Proporcionar a los clientes mejores productos o servicios (el color verde en el mapa estratégico), y su rendimiento (76,7%) se toma del cuadro de mando de Marketing.

La flecha a la derecha me dice que este es un indicador importado de otro cuadro de mando.

Traducir Objetivos desde el Nivel 2 al Nivel 3

Veamos ahora el cuadro de mando de marketing. Hay un objetivo impreciso Crear y presentar la marca que debe ser algo más específico. En este caso, el equipo de marketing tiene una reunión interna. Están buscando formas de abordar el objetivo de Construir y presentar la marca.

Algunos miembros del equipo (el equipo del sitio web) sugieren enfocarse en la presencia en línea para lograr el objetivo.

Estamos creando un cuadro de mando de nivel 3 (usted lo encontrará a continuación) con el objetivo Proporcionar contenido atractivo. Este objetivo está alineado con el objetivo Construir y presentar la marca del Nivel 2 (cuadro de mando de marketing).

Nuevamente, podemos vincular los objetivos por indicadores.

Me estoy trasladando al cuadro de mando de Nivel 2 y creando un nuevo indicador importado para el objetivo Construir y presentar la marca. El nuevo indicador importado obtiene sus datos del objetivo Proporcionar contenido atractivo del cuadro de mando de Nivel 3.

En el contexto del objetivo Construir y presentar la marca, el nuevo indicador Proporcionar contenido atractivo es de actuación y contribuirá al rendimiento de actuación del objetivo (figura 39.11 en la captura de pantalla anterior).

Ver Nivel 2 – Cuadro de Mando para Marketing – cree una cuenta gratuita para tener acceso inmediato a 22 plantillas de CMI.

Nivel 3 – Cuadro de Mando del Equipo del Sitio Web

Finalmente, el equipo del sitio web puede crear su propio cuadro de mando y alinear sus objetivos con los objetivos de la organización. Ellos pueden usar el mapa estratégico para asignar objetivos adicionales en su nivel como, por ejemplo, Temas de investigación interesantes y Escribir sobre temas interesantes.

El rendimiento de los objetivos se calcula utilizando indicadores de resultado (las líneas grises). Esos son los datos que se traducen al Proporcionar contenido atractivo que terminará en el cuadro de mando de Nivel 2.

Mirando el mapa estratégico del Nivel 3 (la captura de pantalla a la derecha), usted puede ver que el rendimiento de resultado de Entrevistas con clientes y Capacitación en redacción es traducido como un rendimiento de actuación de los objetivos correspondientes en la perspectiva interna.

Alinear el Cuadro de Mando de Nivel 3 con el Nivel 2

Es una buena idea traducir el objetivo Controlar los costos de marketing al nivel 3. El equipo del sitio web (Cuadro de Mando de nivel 3) contribuirá a este objetivo indirectamente a través de la Cuadro de Mando de marketing de Nivel 2. Estoy cambiando al Cuadro de Mando de Nivel 3 y agregando un nuevo elemento importado al objetivo Disminuir el costo de 1 cliente potencial. El indicador Costo de adquisición del cliente (Cost of Customer Acquisition) (COCA) proviene del cuadro de mando de Nivel 2 y será un indicador de resultado en el contexto del objetivo Disminuir el costo de 1 cliente potencial.

Reanudación del Flujo de Rendimiento

Voy a resumir una vez más el flujo de rendimiento entre los cuadros de mando. Para comprender mejor lo que está sucediendo, recomiendo que los lectores den un vistazo a esta parte del artículo Cuadro de Mando 101 donde hablamos sobre el flujo de rendimiento de actuación y de resultado en el cuadro de mando.

Ahora, cuando tengamos todos los cuadros de mando listos, pasaremos del cuadro de mando de Nivel 3 al cuadro de mando de Nivel 1.

Nivel 3

En el cuadro de mando de Nivel 3, tenemos algunos objetivos en la perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento que contribuyen a los objetivos de las perspectivas internas. Los objetivos desde la perspectiva interna contribuyen al rendimiento de actuación de Proporcionar contenido atractivo.

El rendimiento de resultado obtenido del objetivo Proporcionar contenido atractivo (87,5%) contribuye al cuadro de mando de Nivel 2. En el cuadro de mando de Nivel 2 podemos ver nuevamente en Proporcionar contenido atractivo, que su valor (87,5%) es importado desde el cuadro de mando de Nivel 3. El propietario del cuadro de mando de nivel 2 no tiene control directo sobre el valor (se toma del nivel 3) pero puede decidir si este indicador es de actuación o de resultado. En el contexto de la construcción y presentación de la marca:

Entre otros indicadores principales, el indicador importado Proporcionar contenido atractivo contribuye al rendimiento de actuación del objetivo Construir y presentar la marca.

  • El rendimiento de actuación de Construir y presentar la marca no se traducirá al Nivel 1 (no directamente). Se mantiene en el nivel del objetivo Construir y presentar la marca y nos ayuda a comprender que nosotros hicimos lo que planeábamos hacer.

En el Nivel 3, tenemos el objetivo Proporcionar contenido atractivo que contribuye al objetivo Construir y presentar la marca de Nivel 2. El objetivo Construir y presentar la marca contribuye al rendimiento de actuación del objetivo Controlar los costos de marketing.

El Costo de adquisición del cliente (COCA) es un indicador de resultado para Controlar los costos de marketing. Lo hemos importado desde el cuadro de mando de nivel 2 al objetivo Disminuir el costo de 1 cliente potencial del cuadro de mando de nivel 1.

Los objetivos son definidos por el equipo, no ordenados desde el nivel superior

Como usted puede ver en el mapa estratégico de Nivel 3, la mayoría de los objetivos fueron definidos por el equipo:

  • Entrevistas con clientes
  • Capacitación en redacción
  • Escribir sobre temas interesantes
  • Temas de investigación de interés

Solo unos pocos objetivos fueron ordenados desde el nivel superior:

  • Proporcionar contenido atractivo

Los Objetivos Financieros Pierden Importancia

Como usted puede ver, el proceso en cascada de las perspectivas financieras desde el Nivel 2 al Nivel 3 fue hecho formalmente.

Se entiende que la creación de contenido atractivo atraerá a más visitantes desde los motores de búsqueda y reducirá el costo de adquisición de clientes, pero esto es más un recordatorio de por qué estos objetivos son importantes desde el punto de vista financiero que una referencia específica a los resultados financieros.

Las Conexiones de Causa y Efecto son muy Importantes

Lo más importante que hicimos en cada nivel es mantener las conexiones de causa y efecto entre los objetivos. Si esto no se hace, el mapa estratégico del siguiente nivel no tendrá sentido y, como resultado, no será posible lograr coherencia entre los objetivos de negocios y las acciones respectivas.

Un ejemplo del alineamiento de una mala estrategia es cuando su equipo de marketing busca un diseño web galardonado en lugar de justificar sus acciones con pruebas a/b y métricas tangibles como tiempo en el sitio, porcentaje de rebote ajustado %, etc.

Con el mapa estratégico actual, podemos seguir fácilmente la lógica desde los objetivos de nivel superior hasta los objetivos individuales y viceversa.

No es una Lista de Cosas por Hacer

Asegúrese de que el mapa estratégico (especialmente uno del Nivel 3) no sea una lista de cosas por hacer. Debe contener los objetivos más importantes, mientras que los detalles se incluyen en la documentación de respaldo (los he incluido en iniciativas) y planes de acción. Por ejemplo:

    • En la perspectiva «Clientes», tenemos el objetivo Proporcionar contenido atractivo. Un plan de acción para este objetivo podría ser recopilar una lista de verificación para el contenido (en nuestro ejemplo, lo he agregado como una iniciativa) y asegurar que esta lista de verificación esté integrada de forma apropiada en el respectivo sistema de creación de contenido:
  • En la perspectiva de «Procesos de negocios internos», tenemos el objetivo Investigar temas de interés. Esto implica que habrá un sistema de negocios que permitirá vigilar los temas interesantes (piense en las Alertas de Google o algo similar).
  • En la perspectiva «Aprendizaje y crecimiento», existe el objetivo Entrevistas con clientes. No se trata de realizar una sola entrevista; se refiere a la comunicación continua con los clientes.

Aun así, Hay Objetivos Importantes que no Fueron Mapeados

Con una discusión adecuadamente organizada en torno a la estrategia, usted tendrá las oportunidades más importantes sobre la mesa. Aun así, no hay garantía de que usted tendrá en cuenta todo después de la primera revisión.

Por ejemplo: su equipo de marketing podría sugerirle que elimine contenido malo u obsoleto. Ese es un buen objetivo, y está vinculado lógicamente al objetivo del Nivel 3 «Proporcionar contenido atractivo».

El control directo y lo reportes de KPI NO son el resultado del proceso en cascada

Hay muchas razones por las cuales los ejecutivos usan cuadros de mandos de negocios y los usan en cascada según la organización. La mejor práctica es utilizar el enfoque del Cuadro de Mando Integral para la alineación de la estrategia como se describió en este artículo.

Además, con frecuencia, vemos cuadros de mando que se conectan en cascada a los niveles inferiores con el propósito de reportar (o incluso ejercer control directo). La idea es que el cuadro de mando del alto directivo agregará los valores de los cuadros de mando de nivel inferior y presentará la información requerida para los encargados de la toma de decisiones.

  • Es importante comprender que, en este caso, los ejecutivos se ocupan del cuadro de mando para KPI, que ayuda a rastrear el rendimiento operativo.

El KPI (operacional) y los cuadros de mandos estratégicos difícilmente se pueden combinar, a menos que estemos hablando de unidades de negocios que copian la estrategia matriz. Este podría ser el caso cuando una organización distribuye su modelo en regiones, y están siguiendo la estrategia sin adaptarla al mercado local.

  • La alineación de la estrategia se logra mediante la colocación en cascada de los objetivos de negocios. Es posible el proceso en cascada de algunos KPIs, pero reportar no es el propósito del cuadro de mando de negocios en cascada.

Conseguir que Todos Participen al Hacer una Breve Presentación de la Estrategia

Hacer la parte «difícil» de la cascada no garantiza la aceptación del cuadro de mando y la idea del mapa estratégico en todos los niveles. Una forma de aumentar las posibilidades de un alto compromiso por parte de los empleados es hacer una breve presentación centrada en la estrategia. Sugiero mirar a Pecha Kucha para este propósito.

¿Una presentación apoya a otra o parece que la gente está hablando de diferentes compañías?

Pecha Kucha es un estilo de presentación que nos llegó de Japón. Tiene 20 diapositivas, y cada diapositiva se muestra solo durante 20 segundos. Este estilo de presentación se conoce como el asesino de las aburridas diapositivas de PowerPoint.

La estrategia de la organización es algo complejo – asegúrese de que cada equipo presente su propia parte de la estrategia. Aquí hay algunos consejos útiles para hacer una buena presentación de estrategia:

  • ¿Cuántas palabras puede usted pronunciar en 20 segundos? Es una pregunta retórica, ya que no se trata de aumentar la velocidad, sino de enfocarse en lo que importa. Durante la presentación, concéntrese solo en algunas ideas fundamentales.
  • No use texto, use imágenes. Practique mucho incluso si usted es un presentador experimentado. En este caso, un mapa estratégico es una imagen que vale más que mil palabras. Si usted tiene su proyecto de cuadro de mando estratégico en BSC Designer, tiene suerte ya que tendrá muchos materiales visuales.
  • ¿Necesita ideas para su presentación? En su cuadro de mando estratégico, usted tiene al menos 3 temas estratégicos, ese es un buen punto de partida.
  • Explicar la hoja de cálculo Excel con KPIs en 20 segundos… mmm … ¡es un desafío! Reserve algunas diapositivas para compartir su enfoque de la medición del rendimiento y asegúrese de enfocarse en los KPIs más importantes. Una vez más, los usuarios de BSC Designer tienen la suerte de tener a disposición muchos materiales visuales.
  • ¿Una presentación apoya a otra o parece que la gente está hablando de diferentes compañías? ¡Esa es una buena prueba para pensamiento aislado! Si usted ha notado que las personas no tienen idea de cómo se relaciona su estrategia con la estrategia de otro equipo, entonces usted sabe dónde enfocar sus esfuerzos de liderazgo.

Si necesita una plantilla para comenzar, consulte esta aquí.

Plantilla de presentación de estrategia

Tenga en cuenta: es solo un ejemplo de cómo se vería tal presentación, no lo tome como un requisito a cumplir o como un estándar a seguir.

  1. En nuestra unidad de negocios vemos nuestro principal desafío como…
  2. Y hay 3 direcciones que vamos a abordar en 2020 para seguir adelante con esto.
  3. Mencione un objetivo esencial del temaestratético 1.
  4. ¿Cuáles son sus iniciativas esenciales para este objetivo de negocios?
  5. Explique qué indicador de actuación supervisará para asegurarse de estar en el camino correcto.
  6. Explique a qué indicador de resultado hará seguimiento para asegurarse de que se logró el resultado.
  7. ¿Cómo se relaciona un objetivo mencionado anteriormente con el próximo gran objetivo? Use su mapa estratégico para mostrar la conexión de causa y efecto.
  8. Mencione un objetivo esencial del tema estratégico 2.
  9. ¿Cuáles son sus iniciativas esenciales para este objetivo de negocios?
  10. Explique qué indicador principal supervisará para asegurarse de estar en el camino correcto.
  11. ¿Cómo se relaciona un objetivo mencionado anteriormente con el objetivo principal anterior o siguiente? Use su mapa estratégico para mostrar la conexión de causa y efecto.
  1. Explique qué indicador de resultado rastreará para asegurarse de que se logró el resultado.
  2. Mencione un objetivo esencial del tema estratégico 3.
  3. ¿Cuáles son sus iniciativas esenciales para este objetivo de negocios?
  4. Explique qué indicador de actuación supervisará para asegurarse de estar en el camino correcto.
  5. Explique a qué indicador de resultado hará seguimiento para asegurarse de que se logró el resultado.
  6. ¿Cómo se relaciona un objetivo mencionado anteriormente con los grandes objetivos anteriores? Use su mapa estratégico para mostrar la conexión de causa y efecto.
  7. ¿Cómo se alinea su estrategia con la estrategia general de la empresa? ¿Cómo se conecta en cascada a los niveles inferiores?
  8. ¿Quién será responsable de la ejecución de su estrategia? Mencione algunos nombres y muestre fotos del rostro para que las personas sepan quién estará a cargo.
  9. Si su tiempo lo permite, repita nuevamente lo que planea lograr, por qué y cuáles son los factores esenciales de éxito.

¿Ha probado usted este estilo de presentación para mostrar una estrategia? ¡Siéntase libre de compartir su experiencia y sus hallazgos!

Preguntas Frecuentes

En bscdesigner.com estamos tratando de relacionarnos con los clientes a través de encuestas y grupos, así que aquí hay algunas preguntas típicas que las personas hacen sobre el proceso en cascada.

¿Puede compartir algunos ejemplos de cascada?

Sí, en este artículo compartimos algunos ejemplos de cómo las empresas conectan en cascada sus cuadros de mando.

¿Tiene sentido el Cuadro de Mando Integral en niveles inferiores?

Para responder a esta pregunta, me gustaría compartir una cita de la entrevista con el consultor independiente de Cuadro de Mando Integral James Creelman:

Se puede usar un cuadro de mando en la mayoría de los niveles organizacionales desde el nivel corporativo hasta el nivel departamental. La pregunta importante es «¿qué valor tenía el cuadro de mando en este nivel? ¿Cómo mejorará el rendimiento?». Hay muchos ejemplos de cuadros de mando con buen nivel de función (recursos humanos, finanzas, etc.)». Consulte el texto completo de la entrevista.

¿Es una especie de delegación en cascada?

Si bien hay muchas mejores prácticas compartidas entre el cuadro de mando en cascada y la delegación de tareas, estos son enfoques diferentes. La principal diferencia es que la estrategia en cascada tiene en cuenta la conexión de causa y efecto entre objetivos (entre perspectivas y niveles).

¿Cómo poner en cascada objetivos y medidas cuantificables?

En este artículo fueron explicados los objetivos de negocios en cascada. Las mediciones en cascada tienen sentido cuando los niveles inferiores son copias a escala de la organización matriz. En este caso, estamos hablando principalmente de un cuadro de mando para KPIs en cascada.

Cómo alinear los KPIs con los objetivos de negocios de diferentes niveles

El enfoque correcto es definir primero los objetivos de negocios y luego elegir las medidas apropiadas para realizar un seguimiento a su rendimiento. En este caso, el contexto empresarial tiene una importancia mayor que el KPI.

¿Por qué los cuadros de mando son similares aunque las organizaciones son diferentes?

Los mapas estratégicos de Nivel 1 en realidad se parecen, ya que normalmente se basan en una de las tres estrategias genéricas. Durante la discusión en cascada y la estrategia, parece que los cuadros de mando de negocios de Nivel 2 y Nivel 3 están influenciados mucho más por el equipo de la compañía y su experiencia

¿Cómo comunicarse y compartir toda la estrategia?

Esto se realiza mediante el proceso en cascada descrito en este artículo. La idea no es enviar un correo electrónico con la estrategia de la compañía a las personas involucradas, sino hacer una discusión adecuada sobre cómo unidades de negocio específicas contribuirán al logro de la estrategia.

Cómo asegurarse de que todo el equipo directivo interprete la estrategia de la misma manera

Bueno, nunca se interpretará exactamente de la misma manera. El marketing nunca tendrá la misma perspectiva que tiene el CEO; el CEO nunca sabrá todos los detalles sobre marketing que son importantes para la estrategia. El punto es crear una base para la discusión, de modo que el equipo de marketing no solo haga su trabajo, sino que comprenda su contexto. Este artículo explica cómo se puede crear este contexto a través del proceso en cascada.

Qué hacer si los líderes no quieren compartir sus estrategias con el resto de la organización

Para garantizar la excelencia en el rendimiento a largo plazo, uno necesita explicar los objetivos a su equipo y encontrar maneras de alcanzarlos. De esta u otra forma, cualquier organización hace una discusión sobre la estrategia. Incluso si la estrategia no se comparte, siempre existe la posibilidad de que el nivel de línea deduzca qué objetivos estratégicos respaldan su trabajo.

Un líder debe comparar los riesgos de apoyar los «pensamientos aislados» (Pensamiento aislado: cuál es el problema real y cómo solucionarlo ) y los posibles beneficios de compartir la estrategia. Como resultado, se puede elegir una forma apropiada de mapa estratégico con el nivel adecuado de detalles.

Proceso en Cascada en BSC Designer

Los cuadros de mando de ejemplo (Nivel 1, Nivel 2 y Nivel 3) para este artículo se crearon con BSC Designer Online. Consulte la sección correspondiente del manual de usuario para obtener instrucciones en video:

Conclusiones Importantes

  • El proceso en Cascada tiene que ver con la estrategia de discusión en varios niveles de la organización, que ayuda a alinear los objetivos y planes de acción de las unidades de negocios y las personas con la estrategia de la empresa
  • El proceso en cascada se realiza por objetivos, no por mediciones
  • Es importante mantener conexiones de causa y efecto
  • Todos los objetivos de negocios deben tener un propietario
  • El proceso en cascada no es de arriba hacia abajo; es un proceso bidireccional con origen en la discusión.

¿Ha practicado usted Cuadro de Mando de Negocios en Cascada/Alineamiento en su empresa? Siéntase libre de compartir sus resultados o ideas generales en los comentarios.

Referencia

Recientemente, uno de nuestros clientes solicitó un buen libro sobre cascada/ alineamiento por lo que abrí una discusión en LinkedIn para obtener varios puntos de vista y recomendaciones. Si usted desea leer más sobre el tema, consulte estos 3 libros principales:

  • «Alineamiento: Using the Balanced Scorecard to Create Corporate Synergies», Robert S. Kaplan, David P. Norton, Harvard Business Review Press, 2006
  • «The Institute Way: Simplify Strategic Planning and Management with the Balanced Scorecard», Howard Rohm y David Wilsey, The Institute Press, 2020
  • «Strategy Mapping for Learning Organizations: Building Agility into Your Balanced Scorecard», Phil Jones, Gower, 2020
  • Plantillas de CMI. Regístrese con un plan gratuito de BSC Designer y tenga acceso inmediato a 23 plantillas de cuadro de mando, incluyendo el Nivel 2 – Cuadro de Mando de Marketing discutido en este artículo.
  • Tenga dominio de habilidades. De un vistazo al video tutorial gratuito sobre el cuadro de mando integral. Domine sus habilidades de planificación y ejecución de estrategias.
  • Automatice. Aprenda qué es el software de Cuadro de Mando Integral y cómo puede facilitarle la vida al automatizar la ejecución de la estrategia, los KPIs y los mapas estratégicos.

Traducido por Armando Garzón Peña

BSC Designer es el software para CMI, está ayudando a las empresas a formular mejor sus estrategias y hacer que el proceso de ejecución de estrategias sea más tangible con los KPIs.

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PlanificaciГіn y control estratГ©gico (pГЎgina 2)

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GERENCIA ESTRATÉGICA Y PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

Gerencia Estratégica es un proceso donde la organización planifica con claridad lo que desea lograr y utiliza estrategias para disminuir o anular la incertidumbre, a través de la incorporación de mucha creatividad e innovación, respondiendo rápidamente, con opciones flexibles a los problemas que impactan la empresa, todo con el fin de tener éxito crear el futuro y agregar valor.

La gerencia estratégica tiene dos pilares fundamentales: la planificación estratégica (lo previsible) y la respuesta estratégica (lo inesperado), tal como se expone en la figura siguiente:

Existen claras diferencias ente planificación estratégica y gerencia estratégica:

EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

El proceso de PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA se enmarca dentro de las teorías administrativas de la gestión empresarial, sobre la base del marco de referencia que defina la dinámica de cambio constante que crea valor en las organizaciones.

En la siguiente figura se muestra el ciclo de funcionamiento del Proceso Global de Gestión Empresarial:

Se puede establecer, en síntesis de la figura anterior, la estrecha relación que guardan las áreas de la organización, por cuanto se vinculan las decisiones tomadas por cada una de ellas, y a su vez, conlleva a que estos aspectos sean los que se toman en consideración para el proceso de Planificación Estratégica.

Óptica orientada a la acción de la competencia y determinar cursos de acción que nos permitan posicionamos y obtener ventajas frente a los adversarios y cara a conseguir alcanzar nuestros objetivos (debilidades y amenazas). Este análisis genera la información orientada a la toma de decisiones para la acción.

Supone evaluar la información, sintetizarla y ver sus pro y sus contras y sobre todo confrontar nuestras observaciones del entorno con nuestra propia realidad (recursos y capacidades), lo cual permite formular alternativas o cursos de acción acordes con nuestros deseos, circunstancias y capacidades.

Implementación de la estrategia

Se debe preparar a la organización tanto en sus aspectos estructurales como organizativos, para acometer las estrategias, y deben prepararse los recursos y al factor humano, para asumir el cambio.

En el siguiente diagrama, se muestra gráficamente, como se interrelacionan:

Aspectos a Tomar en Cuenta para elegir el Curso de Acción más Conveniente:

1. Generar opciones estratégicas: concretando y sintetizando en cursos de acción las posibilidades que de acuerdo con el análisis y la posición que poseemos vemos como factibles.

2. Evaluar las posibles líneas o cursos de acción: concretadas en estrategias, para determinar su congruencia con nuestros: objetivos generales, preparación y potencialidad para ponerlas en marcha, así como el riesgo que implica y los posibles resultados a alcanzar.

3. Elegir una estrategia completa que pueda llevar a la práctica

Dimensiones del Proceso Estratégico

Se compara el Proceso Estratégico desde una perspectiva espacial relacionando la doble dimensión que existe entre el análisis del medio con el proceso de toma de decisiones. Se muestra a continuación de manera gráfica:

Feedback Del Proceso Estratégico

Es la interrelación existente entre la formulación, implementación y evaluación de la planificación estratégica, sobre la base del modelo de Administración Estratégica adaptado por Fred David:

Modelos del proceso de planificación estratégica

Los modelos conceptuales de la planeación estratégica presentan una idea de lo que algo debería ser en general, o una imagen de algo formado mediante la generalización de particularidades. A continuación se presentan una serie de modelos del proceso de planificación estratégica tomados de varios autores:

1. Modelo de Gerencia Estratégica (Fred David, 1995)

2. Modelo de Planificación Estratégica – Iesa 96

3. Modelo de Planificación Estratégica (*)

4. Modelo de Planificación Estratégica (Víctor Dezerega, Iesa 2004)

5. Modelo de Planificación Estratégica Innestec (Innestec: firma de servicios de consultoría capacitación y desarrollo de capital humano, especializada en planeación estratégica e innovación).

6. Modelo de Gerencia Estratégica Modificado (Goodstein, Nolan & Pfeiffer, 1998)

Componentes de la planificación estratégica

COMPONENTES DE LA PLANIFICACIÓN

Funcionarios ubicados en la alta dirección de la empresa, a quienes corresponde la definición de los objetivos y políticas de la organización.

Principios Corporativos – Visión – Misión – Objetivos – Metas

Permite definir la personalidad propia de la organización a través de la Filosofía y Cultura Corporativa, la cual es determinada a través de los directivos en la organización para alcanzar las metas y objetivos de la compañía.

La Filosofía Corporativa está conformada por: los principios corporativos, la visión, la misión, los objetivos y metas de la organización. Juega un papel muy importante porque forma la línea directriz para la acción y evaluación de los empleados para lograr sus metas. Representa lo que la empresa quiere ser.

La Cultura Corporativa, son las normas, valores y pautas de comportamiento, compartidas y no escritas, por las que se rigen los miembros de la organización.

Definen la identidad corporativa, en cuanto a los valores, creencias, normas que regulan la vida de la organización.

Bases para establecer los Principios Corporativos

1. Es necesario el convencimiento de todos los Directivos Superiores (Dirección General y Funcional) respecto a la necesidad e importancia de su correcta aplicación dentro de la organización.

La importancia de los principios corporativos es que al estar claramente definida, facilitaría el trabajo del equipo directivo y del conjunto de las personas implicadas en los proyectos.

2. Los valores representan el cómo la organización hace sus negocios. Es decir, cuales son:

a) Valores y principios profesionales: a la hora de diseñar, fabricar y vender sus productos.

b) Valores y Principios de relación: que gobiernan las interacciones entre las personas, tanto interna (personal) como externamente (clientes y proveedores). Ejemplo: calidad, innovación, participación, colaboración.

c) Las creencias y normas, son los códigos compartidos por todos dentro de la organización, y se forman de acuerdo a los patrones de conducta individual de cada trabajador y la simbiosis que se ocasiona, entre las normas formales y los valores establecidos por la filosofía corporativa. Esto se resume a la imagen corporativa de la organización.

Señala adónde quiere llegar.

Es la perspectiva a futuro de la Organización.

El objetivo final de la entidad que moviliza los esfuerzos e ilusiones de los miembros para intentar llegar a ella.

Es la ambición de la organización, su reto particular.

Es la imagen mental desarrollada por el líder sobre el futuro deseado y posible de la organización.

Mira hacia el futuro realista, creíble y atractivo para la organización.

Compartida es una aspiración común de la gente de la organización.

Por tanto, se define a largo plazo (3 a 5 años).

Bases para establecer la Visión

1) Dar sentido de dirección a la organización, pero no de manera utópica, sino que su orientación debe ser estratégica, dirigida a las decisiones, planes, programas, proyectos y acciones.

2) Debe resumir los valores y aspiraciones de una organización en términos muy genéricos, sin hacer planteamientos específicos sobre las estrategias utilizadas para que se hagan realidad.

3) No debe ser algo utópico, debido que puede generarse la desmotivación por parte de los miembros de la organización, al ver que aquello es inalcanzable.

4) Tampoco debe ser una propuesta fácil, ya que llevaría a un cierto relajamiento.

5) Debe ser un estímulo y una dirección a seguir para el personal de la organización, por tanto, realista, amplia y detallada, consistente, y compartida por todos los miembros de la organización.

Aspectos que evalúa la Visión

1. Tamaño de la Empresa

4. Valor agregado

¿Cómo se define la Visión?

Beneficios de la Visión para la Organización

Se expone de manera evidente y ante todos, el futuro de la empresa Visualización de la empresa a largo plazo, brindando la oportunidad de sentirse protagonista del proceso de cambio planificado.

Consolida el liderazgo de la dirección superior, permitiendo su capacidad de administración hacia el logro permanente;

Proporciona fortaleza al personal para aportar lo mejor de sí misma y le permite evolucionar emocionalmente, para consolidar su proceso de madurez dentro de la empresa.

Le imprime sentido a lo que hace cada empleado y. lo impulsa a realizarlo con mayor calidad, independientemente de su jerarquía.

Elementos de la Visión

1) Panorama del Futuro: El entorno regulatorio, económico y competitivo en el cual está ubicado.

2) Marco Competitivo: Los negocios y lugares en que se competirá.

3) Fuente de Ventajas Competitivas: Las competencias que se desarrollarán para lograr la visión; Una descripción de cómo se logrará el éxito.

4) Objetivos Fundamentales: Descripción de lo que se espera lograr: un método para evaluar el grado de éxito a futuro.

La misión de una organización describe el propósito básico de su existencia y la naturaleza y línea de su negocio. Debe responder a las interrogantes siguientes: ¿Para qué existe la organización? ¿Qué necesidades satisface? ¿A quiénes sirve? ¿Qué valores agrega?. Además se refiere a:

1) Define el negocio de la organización.

2) Establece ¿qué es y qué hace la compañía?

3) Es decir, enmarca los beneficios o soluciones que se ofrecen a los diferentes públicos con los cuales se relacionan comúnmente.

También expresa lo siguiente:

El más alto nivel de los objetivos estratégicos de la organización.

El rasgo definitivo de la organización.

El nivel distintivo de nuestra organización con respecto a las otras.

Bases para establecer la Misión

1) Se deben formular de forma explícita de los propósitos unánimes de la organización o de un área funcional, así como la identificación de sus tareas y los actores participantes en el logro de los objetivos de la organización.

2) Debe expresar la razón de ser de su empresa o su área, es la definición del negocio, en todas sus dimensiones.

3) Involucrar al cliente como parte fundamental del deber ser del negocio.

4) Establecer una técnica general o clima organizacional.

5) Permitir que los objetivos se puedan convertir a una estructura laboral que incluya la asignación de tareas entre los elementos responsables en la organización.

6) Sirve a los tres niveles de la organización (Directivo, Administrativo y Operativo).

Elementos de la Misión

Beneficios de la Misión Para la Organización

Diferencia Entre Misión y Visión

Captura la razón de ser de la organización.

Describe una realidad que perdura en el tiempo.

No se modifica muy a menudo.

Expresa una aspiración o sueño de la organización.

Describe un cambio que motiva al personal.

Es obtenible en un lapso.

Propósitos o Nortes muy específicos adónde se desea llegar. Son los resultados generales que la organización pretende alcanzar a largo plazo, inspirada en su misión.

Son los parámetros claves que describen el futuro deseable de la organización o corporación y que esta puede alcanzar con sus propios esfuerzos, y tienen las siguientes características:

Definidos dentro del contexto de la misión

Y proveen una guía direccional a la organización.

Objetivo: Aumentar la productividad en la disminución de tiempos ociosos.

Indicador: entre 85% a 95% para el año 2006.

Es un valor límite que desea alcanzarse en un lapso de tiempo previamente establecido, o en una proporción cuantificable.

Son resultados específicos que las organizaciones deben lograr a corto plazo, y que responden al progreso deseado hacia un objetivo, y tienen las siguientes características:

Expresan el cuanto y el cuando.

Deben ser observables, cuantitativas y realistas.

Deben fijarse para todos los niveles de la organización.

Son especialmente importantes para guiar la ejecución de estrategias.

Representan la base para la asignación de recursos.

El diagnostico estratégico es una forma de percibir y estructurar el problema, analizando el medio ambiente en el cual se desenvuelve en la actualidad la organización.

Permite resaltar los factores internos organizacionales (debilidades y fortalezas) y reconocer los factores externos (entorno: oportunidades y amenazas) que pueden influir en la productividad y competitividad de la empresa.

Análisis del Entorno

Consiste en determinar las amenazas y oportunidades que pueden ofrecer a la organización una situación de riesgo o una ventaja favorable, respectivamente.

Son las situaciones desfavorables actual o futura externa a la organización, pero que debe ser enfrentada, con la finalidad de minimizar sus efectos y eliminarla, para evitar daños y riesgos de perdidas sobre el desempeño organizacional y que a su vez, afecte la supervivencia de la empresa.

Es una situación favorable, actual o futura, encontrada en el entorno, la cual puede repercutir positivamente en un mejor posicionamiento de la organización dentro del mercado, promoviendo ventajas competitivas hacía afuera, o mejoramiento de los procesos hacía dentro.

Herramientas Utilizadas para el Análisis del Entorno

El modelo de las 5 fuerzas

Metodología de análisis estratégico, de Michael Porter (1981). Consiste analizar las 5 fuerzas que actúan permanentemente en contra rentabilidad de la empresa en un determinado sector.

Aplicación del Modelo de 5 Fuerzas

1. Presiones ejercidas o fortaleza de negociación de los proveedores.

2. Presiones ejercidas o fortaleza de negociación de los clientes.

3. Rivalidad entre las empresas en competencia en el sector.

4. Amenazas de nuevos competidores

5. Amenazas de llegada de nuevos productos sustitutos

El modelo de los Escenarios

Es una herramienta que permite analizar las tendencias macroeconómicas tanto del entorno nacional, como del internacional. Tendencias que pueden afectar a la empresa.

Este método obedece a un estudio predictivo del entorno, como elemento necesario para la toma de decisiones. Las variables en estudio de estos escenarios son: económicas, ambientales, sociales, políticas y tecnológicas. Y estas pueden surgir del perfil estratégico del país.

A continuación, se le coloca un recuadro, donde pueden notarse los diversos factores que deben considerarse en el método de los escenarios, por ejemplo, en el papel estratégico en el entorno de un País.

La metodología en sí, consiste en:

1. Definir las variables o factores del medio externo, a tener en cuenta, que consideremos relevante para planificar nuestras estrategias.

2. Establecer hipótesis de comportamiento para cada una de esas variables.

3. Fijar tendencias y acontecimientos futuros en términos de probabilidades.

4. Construir los escenarios posibles y realistas.

5. Diseñar el perfil del entorno para cada escenario posible y ver su impacto la organización que o para la que se realiza la observación.

Consiste en el análisis de las debilidades y fortalezas que tiene la organización, que pueden afectar negativa o positivamente su gestión y para hacerle frente al entorno competitivo.

Están inmersos en los sistemas internos de la organización, tales como: productos, recursos humanos, tecnología, insumos, administración.

Se realiza a través del Análisis FODA; la Cadena de Valor de Porter; y los Factores Claves del éxito.

Son aquellas características propias de la empresa que constituyen obstáculos internos al logro de los objetivos organizacionales.

Es una característica desfavorable, que tiene la organización con respecto a alguno de los elementos y que la limita para responder eficazmente las oportunidades y amenazas del entorno.

Son aquellas características propias de la empresa que le facilitan o favorecen el logro de los objetivos organizacionales.

Es una posición favorable que sitúa a la organización en una condición de responder eficazmente ante una oportunidad o una amenaza.

HERRAMIENTAS PARA EL ANÁLISIS INTERNO

1. Análisis FODA

El análisis F.O.D.A., consiste en una matriz que permite diagnosticar y evaluar sistemáticamente, las debilidades y fortalezas internas de una organización, a fin de establecer condiciones favorables que permitan disminuir las amenazas y aprovechar las oportunidades, que favorezcan en la formulación de las estrategias en la organización.

Matriz FODA para la Formulación de Estrategias

Objetivo del análisis FODA

Identificar hasta qué punto la estrategia actual de una organización y sus puntos débiles, mas específicos son relevantes para ésta, además de ser capaces para afrontar cambios que tienen lugar en el medio ambiente de la empresa.

2. Cadena de Valor

Es un método para clasificar, analizar y entender la traslación de los recursos a través de los procesos que los convierten en productos y servicios finales. Se usa como mecanismo para analizar como mejorar la estructura de costo (productividad) y el valor añadido (producto diferenciado).

La cadena de valores está conformada:

1) Las actividades primarias:

Relacionada con el flujo primario de materiales y servicios; desde la materia prima hasta la venta y apoyo que entrega por sus productos y servicios.

2) Las Actividades de Apoyo:

Son las que suministran apoyo a las actividades primarias y a la vez que se apoyan entre sí. Abarcan toda la organización, ya que las responsabilidades no solamente involucran a sus propios directivos.

Corresponde al análisis de las alternativas estratégicas que se enmarcan en dos opciones: estrategias defensivas y ofensivas.

Estrategias Ofensivas o de Crecimiento: Buscan la consolidación de la empresa en el mercado.

Concentración: un solo producto, línea o servicio.

Diversificación Concéntrica: productos o servicios relacionados con la especialización primaria.

Integración Vertical: agregar una etapa a la cadena de su proceso actual.

Diversificación de conglomerado: productos o servicios No relacionados con su especialización primaria.

Fusiones: combinación de operaciones de dos empresas en una sola.

Adquisiciones: compra que una compañía hace de otra, pero que deja que la firma adquirida opere como empresa independiente de la adquiriente.

Alianzas estratégicas: la unión de empresas, sin que cada aliado pierda su identidad.

Reducción: Disminuir el número o tamaño de las operaciones o de las actividades de una empresa para mejorar su productividad.

Desinversión: cuando una organización cierra o vende parte de su operación para concentrarse en tareas básicas derivadas de su misión.

Liquidación: vender bienes de una organización para liquidarla.

Recuperación: cuando una empresa emplea estrategias dirigidas a suspender el declive de su organización.

La formulación estratégica, consiste en seleccionar los PROYECTOS ESTRATÉGICOS o áreas estratégicas que han de integrar el Plan Estratégico Corporativo.

Los PROYECTOS ESTRATÉGICOS son el resultado de analizar las opciones estratégicas y de dar prioridad a cada una de éstas, seleccionando aquellas en las cuales debe tener un desempeño excepcional como condición para lograr sus objetivos y por ende su misión y visión.

Los proyectos estratégicos son «POCOS» pero Vitales. Son en realidad los factores claves de éxito de la compañía.

1. Modernización tecnológica.

3. Plan Global de Mercadeo.

5. Servicio .al cliente.

6. Plan estratégico de talento humano.

Tipos de Estrategias

Permite lograr niveles sostenibles de rentabilidad pro sobre el promedio de la industria.

De costos: debe estudiar la cadena de valor, con la finalidad de minimizar costos.

De Diferenciación: diferenciar los productos o servicios de la competencia para poder cobrar un precio superior.

Según Cadena de Valor:

Genérica de Concentración: focalizarse en un grupo particular de compradores, mercado geográfico o un segmento de la línea de producción.

Se refiere a un grupo de iniciativas estratégicas que se toman en una parte del negocio .Por ejemplo: Una estrategia de Finanzas, de comercialización, de Personal, etc.

Consiste en un plan de acción para dirigir a las unidades operativas claves de la organización dentro de un negocio (Plantas, distrito de ventas, centros de distribución) y para manejar las tareas operativas diarias que tienen importancia estratégica (Compras de materiales, control de inventarios, mantenimiento, embarques, campañas publicitarias, etc.)

En esta etapa del proceso, cada una de las personas o unidades responsables de los proyectos estratégicos deberán desarrollar «El Plan de Acción» para alcanzar los resultados esperados dentro del horizonte de tiempo previamente definido.

1. Debe establecerse un indicador de éxito global para los proyectos estratégicos. Por ejemplo: Ampliar la participación en el mercado en un

2. Definir las tareas.

3. Identificar el tiempo.

5. Señalar el responsable.

6. Especificar los recursos técnicos, físicos, financieros y humanos.

7. Señalar las limitaciones u obstáculos.

La elaboración de los planes de acción debe conducir a elaborar un presupuesto, dentro del horizonte definido, que identifique y cuantifique los recursos necesarios para la ejecución del plan.

El Presupuesto Estratégico, es el verdadero plan estratégico, de nada vale elaborar planes, si no se cuenta con los recursos necesarios para su ejecución.

Previo a la Ejecución del Plan se considera fundamental que el plan estratégico sea conocido por los diferentes niveles de la organización.

Una vez que las autoridades respectivas hayan dado la aprobación al plan debe diseñarse un programa para la «venta interna del plan».

Ejecución de las estrategias

ANÁLISIS DE BRECHAS

1) «Comparación entre los datos generados durante la auditoría de desempeño con aquellos indispensables para ejecutar el plan estratégico».

2) Su análisis representa un proceso activo para examinar la magnitud del salto que se debe dar desde la situación actual y la situación deseada.

3) Si el análisis sugiere que no se puede cerrar la brecha entonces se debe llevar a cabo una acción apropiada con el propósito de reducirla.

Si la brecha entre la situación actual y la situación deseada parece demasiado grande para cerrarla, entonces se hace imprescindible redefinir el futuro deseado o se deben desarrollar soluciones creativas para cerrarla.

Por cada brecha que no se pueda cerrar mediante una estrategia rápida y evidente se debe regresar a la fase de diseño de la estrategia del negocio y volver a trabajar hasta que se pueda cerrar la brecha.

Formas de Cerrar las Brechas

a) «CIERRE DE BRECHAS PRODUCTO DE UNA ORIENTACIÓN HACIA EL ATRINCHERAMIENTO

b) TACTICAS PARA EL CIERRE DE BRECHAS

Ampliar el marco de tiempo para cumplir con un objetivo

Reducir el tamaño o alcance del objetivo

Reasignar recursos para lograr metas

Obtener nuevos recursos

Cuándo no se Pueden Cerrar Brechas

Si se evidencia que no se puede cerrar una brecha el equipo de planeación debe repetir el ciclo hasta el diseño de la estrategia del negocio y reexaminar el conjunto de metas en esa área. Con esta revisión se puede Identificar una forma creativa de cerrar la brecha. De no ser así la meta se debe reelaborar hasta un nivel en el cual se pueda cerrar la brecha.

Planeación de Contingencias

(Respuesta estratégica – Acción para lo inesperado)

Los planes de contingencias representan la preparación para realizar acciones específicas, cuando se presentan situaciones que tenían poca probabilidad de acontecer, pero solo para aquellas que impliquen consecuencias importantes para la organización.

La planificación de contingencias tiene valor cuando constituye parte integral de un buen proceso de planificación estratégica.

Contingencias Específicas Para la Organización

La planeación de contingencias debe:

Proporcionar a la organización una variedad de estrategias que se pueden utilizar en varios escenarios, cada uno de los cuales se puede planear y evaluar.

Incrementar de manera significativa la viabilidad y el crecimiento continuo del negocio.

Colocar a los gerentes en una mejor posición para abordar lo inesperado, al obligarlos a explorar escenarios diferentes de los más probables.

Reducir en forma dramática los retrasos de tiempo al responder ante las amenazas o emergencias y/o rápidamente abrir paso a las oportunidades.

IMPLANTACIÓN DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EN LAS EMPRESAS (PASOS)

1. Elaborar plan de trabajo (Asesor, Alta Gerencia)

2. Definición de objetivos

3. Formulación de lineamientos estratégicos (Alta Gerencia, Asesor)

4. Programa del primer ciclo de planificación y conformación de comité de planificación (Alta Gerencia, Asesor)

5. Formulación del primer plan de mediano plazo (Alta Gerencia, Comité, Gerencia de Línea y Asesor).

6. Formulación del primer plan de corto plazo y presupuesto (Alta Gerencia, Comité, Gerencia de Línea, Asesor).

7. Diseño del proceso de planificación (formulación y evaluación / Alta Gerencia, Asesor, Comité).

8. Diseño y conformación de las estructuras organizativas (staff) que apoyan la planificación (Comité, asesor, Alta Gerencia).

9. Ejecución de primer ciclo y formulación de segundo ciclo (Directivos, Línea, Staff).

10. Evaluación y ajuste (Alta Gerencia, Asesor, Staff, Línea).

La Comunicación en la Implementación

Plan impreso y distribuido con una carta explicativa.

Reunión de los gerentes de toda organización para que escuchen directamente al alta dirección y a los miembros del equipo de planificación.

Reunión de todos los empleados de las diferentes unidades para escuchar los interrogantes y respuestas e inquietudes respecto al plan.

Talleres para aprender sobre Planificación Estratégica, análisis del plan estratégico y sobre la elaboración de planes de soporte a nivel de unidad o individual.

Afiches y Tarjetas individuales con la declaración de valores, la visión, la misión y los FCE.

Vídeo u otro tipo de información expuesta por los altos ejecutivos u otros funcionarios que expliquen la visión y la misión, y las estrategias para lograrlas.

Boletines internos, memorando o cartas, en la que se presente el plan de manera general y posteriormente por parte.

Reportes de resultados de los planes con una frecuencia cierta.

EJECUCIÓN DE LAS ESTRATEGIAS

Las fases anteriores exigen capacidad intelectual, reflexión y análisis, ahora se trata de implementar las acciones, transformaciones e iniciativas para ejecutar el plan.

INICIATIVA: Todo esfuerzo especial, o adicional a lo que usualmente hacemos, que con recursos asignados (Humanos, Financieros) apuntala o contribuye al logro de uno o más OBJETIVOS ESTRATÉGICOS.

Ejemplos: Programas, Proyectos, Ciclos de Conferencias, Proyecto SAP, Proyecto de Mejoramiento Continuo, etc.

Diferencias entre FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS e IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS

Componentes para una buena Implementación de Estrategias

Definidas por Joyce (1999)

Tener una visión clara y común de lo que se espera que la empresa consiga con el cambio.

Tener claros los objetivos, las finalidades y los cometidos de los cambios y hacer reuniones para explicar la visión del plan detallado del cambio.

Apoyar las acciones mediante el soporte a través de la formación para el cambio.

Establecer presupuestos y formas de medidas de progresos conseguidos al controlar a través de sistemas específicos para ello.

Reconocer quién hace posible el éxito de la implementación observando y agradeciendo su trabajo.

Tareas para Gestionar el Cambio

1. Visionar: conocer realmente a donde se quiere llegar, lo cual ayudará en los momentos de crisis, y apoyará los criterios cada vez que surja la duda.

2. Incitar: actuación para que se incite a la acción. El gestor debe vivir la visión, debe estar muy identificado con ella.

3. Apoyar: defensas que sirvan de apoyo por parte de los gestores de cambio, para contrarrestar la resistencia al cambio.

4. Montar: montaje y construcción del cambio estratégico, vinculada con una planificación completa, precavida y realista. Uso de diagramas.

5. Asegurar: aseguramiento y vigilancia o motorización del proceso de implantación de la estrategia, o del cambio.

6. Reconocer: los logros obtenidos en todos los ámbitos, en la medida que estos se van obteniendo.

LOS 10 ERRORES MÁS FRECUENTES COMETIDOS EN EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN

1. La alta gerencia supone que puede delegar por completo la función de planificar a un planificador.

2. La alta gerencia se involucra tanto en las actividades operativas que no le dedica el tiempo suficiente a la planificación, lo que hace que el proceso se desacredite con los otros miembros del equipo de gerencia.

3. No definir objetivos y metas realistas, cónsonas con las posibilidades de la organización y formulados de manera que puedan servir de base a los planes.

4. No lograr que los gerentes de línea le den al proceso la atención y el esfuerzo que requiere.

5. No utilizar los planes, objetivos y metas como guía para la evaluación del desempeño gerencia.

6. No crear en la organización un ambiente conducente a la planificación y más bien promover la improvisación y la orientación a los problemas de hoy.

7. Suponer que el proceso de planificación de la organización es algo distinto y separado del proceso de gerenciar la misma manera integral.

8. Diseñar un sistema de planificación tan formal y engorroso que pierda por completo flexibilidad, simplicidad y valor práctico e inhiba la creatividad.

9. Resistencia de la alta gerencia a revisar y discutir sistemáticamente con los responsables de implementar los planes la ejecución de los mismos.

10. La tendencia de la alta gerencia a no utilizar el proceso de planificación y modificar constantemente decisiones con base puramente intuitivas y contradictorias con premisas y objetivos contenidos en el plan.

Control y evaluación de las estrategias

CONTROL Y GESTIÓN

Para controlar, primero hay que definir que es: GESTIÓN, y después ver de que forma podemos CONTROLAR ESA GESTIÓN.

Gestión es la medida y el análisis son la base de la acción y esta se hace muy incierta si no se puede visualizar y comprender. Gestión comprende el proceso de técnicas, conocimientos y recursos, para llevar a cabo la solución de tareas eficientemente.

La Gestión Empresarial, es un término utilizado para describir el conjunto de técnicas y la experiencia de la organización en procesos como planificación, dirección y control eficiente de las operaciones y de las otras actividades de la empresa.

Mientras que El control es una actividad que forma parte de la vida cotidiana de la del ser humano, conscientemente o no.

Es una función que se realiza mediante parámetros establecidos con anterioridad, y el sistema de control es el fruto de la planificación y, por tanto, apunta al futuro El control se refiere a la utilización de registros e informes para comparar lo logrado con lo programado.

EL PROCESO DE CONTROL

Desde el punto de vista Administrativo o Gerencial, que es nuestro campo de interés, el control consiste en el conjunto de acciones efectuadas con el propósito de que las actividades se realicen de conformidad con el plan.

Importancia del Proceso de Control y Cuanto Control

¿Por qué es Importante del Control?

Existe el cambio

El medio ambiente

Complejidad de la empresa

Errores (el SCG se anticipa a ellos)

La delegación de autoridad

Excesivo o ninguno: perjudica a la organización

Equilibrio entre el control organizacional y la libertad individual, ajustado a la empresa.

CONTROL DE GESTIÓN

Es la actividad encargada de vigilar la calidad del desempeño, el cual se debe concentrar en el ámbito económico, en el conjunto de medidas y en los indicadores que se deben trazar para que todos visualicen una imagen común de eficiencia.

Control de Gestión es «la intervención inteligente y sistemática realizada por personas sobre el conjunto de decisiones, acciones y recursos que requiere un ente para satisfacer sus propósitos, con la intención de coadyuvar a que sea exitoso en lo que se propone».

El control de gestión tiene que ver con la planificación, ejecución y dirección, y mide la calidad del desempeño, a través de indicadores.

Características de un Sistema Eficaz de Control de Gestión

Aceptación por los miembros de la organización

Concentración en puntos estratégicos de control

Objetividad y claridad

Centrase en las zonas primordiales de desempeño

Coordinación con la corriente de trabajo

Zonas Primordiales de Desempeño: Aquellos aspectos de la unidad o de la organización que deben funcionar bien para que el todo funcione eficazmente.

Puntos de Control Estratégico: Puntos críticos donde debe verificarse la comprobación o el recogimiento de información. Esto reduce información, ya que normalmente están presentes en los puntos del proceso donde hay cambios, y los elementos más significativos de una operación.

Reglas Prácticas para la Implementación de un Sistema de Control de Gestión

Debe hacerse por etapas, objetivo por objetivo y no pasar a otra etapa sin probar y consolidar la actual.

Fuerte implicación y participación de los directivos.

Debe contemplarse y conducirse como un verdadero cambio de cultura y no como un simple cambio de herramienta.

No solo se trata de implantar un nuevo sistema, sino además de crear procedimientos que en el futuro evolucionará el sistema.

Se deben clarificar los papeles de las diferentes funciones, especialmente la contabilidad, el control de gestión y las finanzas.

Las adaptaciones de la organización debe tratarse con el mayor pragmatismo: únicamente el cambio necesario.

Aprovechar las herramientas existentes en el mercado. Es más económico y menos arriesgado que diseñar.

El sistema de información debe obedecer a las opciones organizativas y no a la inversa

Control y Evaluación de las Estrategias y el Plan

El desempeño de la organización debe ser monitoreado y auditado en base a los objetivos, a los planes de acción y al presupuesto estratégico.

Cada unidad organizacional establecerá a su discreción la manera para hacer el seguimiento y el control de la ejecución de la estrategia, que no es otra cosa que materializar los planes de acción, así como ir monitoreando el comportamiento de las MEDIDAS ESTRATÉGICAS a nivel de cada OBJETIVO.

Con el uso de una metodología claramente definida, se hace el seguimiento focalizado en:

a) Los indicadores de Gestión.

b) Las Iniciativas (acciones para acometer la estrategia).

Es necesario conocer si vencimos algunas amenazas. Si explotamos las fortalezas y oportunidades, y cual es el grado de desempeño en cuanto a los objetivos y metas propuestas.

SIGNIFICADO DEL DESEMPEÑO

Logro de resultados con base en normas establecidas. Administrar y/o establecer acciones concretas para hacer realidad las tareas y/o trabajos programados y planificados. Se define desempeño como aquellas acciones que son relevantes para lograr los objetivos de la organización, y que pueden ser medidas en términos de contribución a las metas de la empresa.

El desempeño es un concepto relativamente nuevo y, en principio, nos conduce a un concepto plural, que busca englobar diversos factores en un elemento mesurable y cuantificable. Se puede interpretar el desempeño como una noción estratégica, en la que se asocian las metas logradas y los recursos organizativos utilizados para este fin, enmarcados en condiciones de exigencia particular que le impone el medioambiente a la organización. El «perfomance», traducido deficientemente al castellano como desempeño, tiene como esencia conceptual, la realización de las responsabilidades gerenciales con atributos de calidad. En ese sentido se relaciona con la rentabilidad, eficiencia y productividad, productos, insumos, resultados, recursos, efectividad, medios, gastos, ingresos, oportunidad, congruencia y factibilidad en la toma de decisiones

Harold Gennen, el mítico ex CEO de ITT, solía decir lo siguiente: «. existe una inmutable ley en el mundo de los negocios: las palabras son palabras, las explicaciones son explicaciones, las promesas son promesas, pero lo único real es el desempeño». De esta frase surgen de manera inmediata dos afirmaciones, pero también dos preguntas. Las afirmaciones son:

El desempeño es un fenómeno real.

Si el desempeño es un fenómeno real, entonces se puede medir, o manejar, o planear, o mejorar, etc.

LaS preguntas son:

¿Qué es el desempeño?

¿Qué pueden hacer las organizaciones para medirlo, manejarlo, planearlo y mejorarlo?

La respuesta a la primera pregunta induce a decir que «el desempeño de una organización, grupo o persona está definido por una integración sistémica de lo que debió lograrse en el pasado, lograr en el presente y podría lograrse en el futuro. Entendiendo el logro como una función integrada entre el QUE (objetivos/resultados) y el COMO (competencias/comportamientos)».

La respuesta a la segunda pregunta presenta un gran número de opciones, ya que son muchas las estrategias y acciones que pueden encarar las organizaciones para manejar el fenómeno del desempeño. La administración del desempeño (o performance management, como se conoce en su versión en inglés) «es un sistema complejo de elementos de la gestión organizacional que acopla la administración por objetivos con la gestión por competencias, permitiendo especificar, revisar y mejorar de manera continua los desempeños organizacionales, grupales e individuales conducentes al logro de la misión empresarial».

Los elementos fundamentales de un sistema de administración del desempeño son tres:

Indicadores de gestión

Los objetivos tienen como finalidad guiar el desempeño hacia el logro de la estrategia organizacional.

Las competencias tienen tres finalidades: la primera es orientar el desempeño a través de la definición de los comportamientos requeridos por la organización, la segunda es controlar riesgos, ya que los objetivos pueden ser logrados en el corto plazo mediante comportamientos inapropiados perjudicando de ese modo el desempeño organizacional en el futuro, y la tercera finalidad es la de explicar los desvíos en el logro de los objetivos a partir de la identificación de los comportamientos disfuncionales de una persona o grupo.

Los indicadores de gestión tienen la finalidad de guiar y controlar el desempeño objetivo y comportamental requerido para el logro de las estrategias organizacionales.

Para medir el desempeño, se necesita evaluarlo a través de indicadores de desempeño. Estos indicadores deben ayudar a la gerencia para determinar cuan efectiva y eficiente ha sido el logro de los objetivos, y por ende, el cumplimiento de la metas.

ÍNDICE E INDICADOR

Indicador: Es una expresión matemática de lo que se quiere medir, con base en factores o variables claves y tienen un objetivo y cliente predefinido. Los indicadores de acuerdo a sus tipos (o referencias) pueden ser históricos, estándar, teóricos, por requerimiento de los usuarios, por lineamiento político, planificado, etc.

Índice: Valor que da la expresión matemática (indicador) al introducirle datos y se obtienen para evaluarlos a través de diagnóstico.

INDICADORES DE GESTIÓN

Medios, instrumentos o mecanismos para evaluar hasta que punto o en que medida estamos logrando los objetivos estratégicos.

Representan una unidad de medida gerencial que permite evaluar el desempeño de una organización frente a sus metas, objetivos y responsabilidades con los grupos de referencia.

Producen información para analizar el desempeño de cualquier área de la organización y verificar el cumplimiento de los objetivos en términos de resultados.

Detectan y prevén desviaciones en el logro de los objetivos.

EL análisis de los indicadores conlleva a generar ALERTAS SOBRE LA ACCIÓN, no perder la dirección, bajo el supuesto de que la organización está perfectamente alineada con el plan.

¿Por qué medir y para qué?

Si no se mide lo que se hace, no se puede controlar y si no se puede controlar, no se puede dirigir y si no se puede dirigir no se puede mejorar.

A partir de las últimas décadas del siglo XX, las empresas están experimentando un proceso de cambios revolucionarios, pasando de una situación de protección regulada a entornos abiertos altamente competitivos. Esta situación, de transformaciones constantes del ambiente de negocio hace necesario que las empresas, para mantener e incrementar su participación de mercado en estas condiciones, deban tener claro la forma de cómo analizar y evaluar los procesos de su negocio, es decir deben tener claro su sistema de medición de desempeño.

La medición del desempeño puede ser definida generalmente, como una serie de acciones orientadas a medir, evaluar, ajustar y regular las actividades de una empresa. En la literatura existe una infinidad de definiciones al respecto; su definición no es una tarea fácil dado que este concepto envuelve elementos físicos y lógicos, depende de la visión del cuerpo gerencial, de la composición y estructura jerárquica y de los sistemas de soporte de la empresa.

Entonces, ¿Por qué medir?

Por qué la empresa debe tomar decisiones.

Por qué se necesita conocer la eficiencia de las empresas (caso contrario, se marcha «a ciegas», tomando decisiones sobre suposiciones o intuiciones).

Por qué se requiere saber si se está en el camino correcto o no en cada área.

Por qué se necesita mejorar en cada área de la empresa, principalmente en aquellos puntos donde se está más débil.

Por qué se requiere saber, en lo posible, en tiempo real, que pasa en la empresa (eficiencia o ineficiencia)

Para poder interpretar lo que esta ocurriendo.

Para tomar medidas cuando las variables se salen de los limites establecidos.

Para definir la necesidad de introducir cambios y/o mejoras y poder evaluar sus consecuencias en el menor tiempo posible.

Para analizar la tendencia histórica y apreciar la productividad a través del tiempo.

Para establecer la relación entre productividad y rentabilidad.

Para direccionar o re-direccionar planes financieros.

Para relacionar la productividad con el nivel salarial.

Para medir la situación de riesgo de la empresa.

Para proporcionar las bases del desarrollo estratégico y de la mejora focalizada.

Atributos de los indicadores y tipos de indicadores

Cada medidor o indicador debe satisfacer los siguientes criterios o atributos:

Medible: El medidor o indicador debe ser medible. Esto significa que la característica descrita debe ser cuantificable en términos ya sea del grado o frecuencia de la cantidad.

Entendible: El medidor o indicador debe ser reconocido fácilmente por todos aquellos que lo usan.

Controlable: El indicador debe ser controlable dentro de la estructura de la organización.

Tipos de indicadores

En el contexto de orientación hacia los procesos, un medidor o indicador puede ser de proceso o de resultados. En el primer caso, se pretende medir que está sucediendo con las actividades, y en segundo se quiere medir las salidas del proceso.

También se pueden clasificar los indicadores en indicadores de eficacia o de eficiencia. El indicador de eficacia mide el logro de los resultados propuestos. Indica si se hicieron las cosas que se debían hacer, los aspectos correctos del proceso. Los indicadores de eficacia se enfocan en el qué se debe hacer, por tal motivo, en el establecimiento de un indicador de eficacia es fundamental conocer y definir operacionalmente los requerimientos del cliente del proceso para comparar lo que entrega el proceso contra lo que él espera. De lo contrario, se puede estar logrando una gran eficiencia en aspectos no relevantes para el cliente.

Los indicadores de eficiencia miden el nivel de ejecución del proceso, se concentran en el Cómo se hicieron las cosas y miden el rendimiento de los recursos utilizados por un proceso. Tienen que ver con la productividad.

Categorías de los indicadores

Se debe saber discernir entre indicadores de cumplimiento, de evaluación, de eficiencia, de eficacia e indicadores de gestión. Como un ejemplo vale más que mil palabras este se realizará teniendo en cuenta los indicadores que se pueden encontrar en la gestión de un pedido.

Indicadores de cumplimiento: con base en que el cumplimiento tiene que ver con la conclusión de una tarea. Los indicadores de cumplimiento están relacionados con las razones que indican el grado de consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: cumplimiento del programa de pedidos.

Indicadores de evaluación: la evaluación tiene que ver con el rendimiento que se obtiene de una tarea, trabajo o proceso. Los indicadores de evaluación están relacionados con las razones y/o los métodos que ayudan a identificar nuestras fortalezas, debilidades y oportunidades de mejora. Ejemplo: evaluación del proceso de gestión de pedidos.

Indicadores de eficiencia: teniendo en cuenta que eficiencia tiene que ver con la actitud y la capacidad para llevar a cabo un trabajo o una tarea con el mínimo de recursos. Los indicadores de eficiencia están relacionados con las razones que indican los recursos invertidos en la consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: Tiempo fabricación de un producto, razón de piezas / hora, rotación de inventarios.

Indicadores de eficacia: eficaz tiene que ver con hacer efectivo un intento o propósito. Los indicadores de eficacia están relacionados con las razones que indican capacidad o acierto en la consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: grado de satisfacción de los clientes con relación a los pedidos.

Indicadores de gestión: teniendo en cuenta que gestión tiene que ver con administrar y/o establecer acciones concretas para hacer realidad las tareas y/o trabajos programados y planificados. Los indicadores de gestión están relacionados con las razones que permiten administrar realmente un proceso. Ejemplo: administración y/o gestión de los almacenes de productos en proceso de fabricación y de los cuellos de botella.

Propósitos y beneficios de los indicadores de gestión

Podría decirse que el objetivo de los sistemas de medición es aportar a la empresa un camino correcto para que ésta logre cumplir con las metas establecidas. Todo sistema de medición debe satisfacer los siguientes objetivos:

Comunicar la estrategia.

Comunicar las metas.

Identificar problemas y oportunidades.

Mejorar el control de la empresa.

Identificar iniciativas y acciones necesarias.

Facilitar la delegación en las personas.

Integrar la compensación con la actuación.

La razón de ser de un sistema de medición es entonces: Comunicar, Entender, Orientar y Compensar la ejecución de las estrategias, acciones y resultados de la empresa.

Los procesos que comúnmente integran un sistema de medición son: Planificación, Presupuesto (asignación de recursos), Información, Seguimiento (control), Evaluación y Compensación.

Uno de los problemas más habituales es su alineación; cada uno de estos procesos es «gerenciado» por organizaciones distintas, por responsables distintos, en muchos casos ninguno de ellos se «hablan»; mientras que el proceso de Planificación lo ejecuta de forma separada la organización de planificación, los procesos de Asignación de Recursos, Información y Seguimiento los ejecuta la organización de finanzas, los procesos de Evaluación y Compensación son administrados por la organización de Recursos Humanos.

Esta falta de alineación genera inconsistencia al momento de clarificar, jerarquizar, comunicar, ejecutar y medir la estrategia. Lo que para una organización es importante para otra no lo es, lo que para una organización es urgente para otra no lo es, en fin no hay una integración de todos y cada uno de los componentes de la empresa en pos de un objetivo único o consistente para la empresa.

Implementar una estrategia para lograr el futuro elegido implica una combinación apropiada de estructura y control. La estructura asigna las tareas y precisa como se coordinan, sin embargo no da el suministro de motivación suficiente para que funcione la estructura y surge la necesidad del control.

Se requiere de un sistema de medición porque no todos son capaces o desean hacer lo mejor para la organización. El sistema de medición debe evitar los comportamientos indeseables y motivar las acciones deseables.

Un tipo importante de problemas que abordan los sistemas de medición pueden llamarse limitaciones personales: Las personas no siempre entiende lo que se espera de ellas, pueden carecer de algunas habilidades requeridas, de capacitación o de información. Por otro lado algunos individuos deciden no desempeñar bien lo que se les encarga porque sus objetivos individuales y los de la organización pueden no coincidir perfectamente. Hay una incongruencia de objetivos.

Un buen sistema de gestión debe estimular la acción, marcando las variaciones significativas respecto al plan original y resaltándolas a las organizaciones que pueden corregirlas.

El seguimiento de la gestión debe estar orientado al futuro.

Un buen sistema de medición debe considerar las dimensiones significativas de una actividad con objetivos múltiples.

Un mayor control y seguimiento de la gestión no siempre es económicamente deseable.

¿Qué debo esperar de un sistema de indicadores?

Que se convierta en un sistema de alertas tempranas «Pre-alarmas»

Que determine las tendencias y la causa raíz del comportamiento productivo.

Que establezca la relación entre el valor agregado y el costo laboral para definir el tamaño y el valor óptimo del equipo humano.

Que relacione la productividad del capital humano, la del capital físico, la rentabilidad, el endeudamiento y la liquidez con el fin de garantizar equilibrio.

Que facilite la toma de decisiones, que permita construir conocimiento, que oriente a las personas, que alimente las políticas, que permita operar procesos productivos.

LA PRODUCTIVIDAD Y LOS INDICADORES DE GESTIÓN

La palabra productividad, se tiene conocimiento que se utilizó por primera vez en 1774, por el economista francés Francois Quesnay, para explicar los resultados de producción en la agricultura. En 1930 el Dr. Walter Shewart, quien trabajaba con la compañía Bell, realizó los primeros estudios y trabajos acerca de la calidad y la productividad.

En 1950, en París, la OCDE (Organización para el Desarrollo Económico) cociente entre la producción y uno de los factores para obtenerla.

El enfoque sistémico lo define como Relación entre producción final (PF) y factores productivos FP (tierra, capital y trabajo) utilizados en la producción de bienes y servicios, expresado de la siguiente forma:

Algunas personas y empresas definen productividad como la sumatoria de productos / servicios en la unidad de tiempo. Si bien esto es correcto también es limitado, pues únicamente relaciona la cantidad de productos / servicios obtenidos con la cantidad de insumos empleados.

¿Qué le falta a esta definición?: incluir, cómo se logro, qué se hizo para obtener el resultado, qué precio se pagó y qué premio se recibió.

¿Cómo medir integralmente la productividad de una empresa?

Construyendo un sistema de indicadores inter-relacionados que orienten para elevar holisticamente (el sistema completo se comporta de un modo distinto que la suma de sus partes) los resultados obtenidos, de tal manera que no se sacrifiquen unos aspectos al mejorar otros, que el fin no justifique los medios, y que el llamado costo – beneficio sea el deseable.

¿Por qué medir la productividad?

Porque se fortalece la cultura de la productividad dentro de un ambiente mensurable.

Porque permite evaluar el desempeño, definir estrategias y establecer políticas visionarias.

Porque se obtienen bases sólidas para la planeación estratégica y sus acciones tácticas, con lo cual se puede fortalecer las relaciones entre directivos y colaboradores.

Porque es necesario establecer una política salarial acorde con la productividad laboral, la calidad empresarial y la rentabilidad organizacional.

Porque conocer la productividad y la rentabilidad servirá para establecer políticas y con ello estimular la cooperación o construcción colectiva.

Porque conocer la productividad permitirá visionar políticas empresariales.

¿Cómo se eleva la productividad?

Entrenando, preparando y exigiendo al Talento humano.

Incorporando mayor valor agregado al producto.

Con mejores compras – mejores procesos – mejores productos – mejores servicios – mejores ventas – mejores mercados – mejores clientes – mejores desarrollos -.

Mejorando y aprovechando la tecnología, equipos, herramientas, infraestructura.

Invirtiendo en capital físico y capital humano.

Dando lectura y buena comprensión a los indicadores emitidos por los estados financieros, las razones financieras; utilidad y rentabilidad, velocidad a la que ingresa el dinero Vs velocidad a la que sale el dinero.

Aprendiendo a innovar hacia las preferencias del cliente y las mejores formas de producción.

La competitividad son las características de un país, una empresa o una persona, que le permiten participar ventajosamente en un mercado no controlado.

Los elementos que pueden significar signos de competitividad o características para lograr un objetivo, en forma más exitosa que otras organizaciones competidoras, se mencionan a continuación:

Recursos humanos preparados.

Políticas coherentes de estimulo a la empresa privada, al comercio exterior, a las inversiones extranjeras, etc.

Alta calidad de los productos y servicios.

Recursos humanos preparados.

Insumos de primera calidad.

Presentación inmejorable de sus productos.

Excelentes mecanismos de comercialización.

Que agregue valor.

Productivo en la unidad donde se desempeña.

¿Cómo se eleva la competitividad?

Productividad es en esencia competitividad y competitividad es consecuencia de productividad.

Siendo competitivos se elevan los ingresos y el empleo sostenible.

Las ventajas competitivas se concretan en ventas crecientes y con ello se aumenta el empleo de los recursos productivos y las remuneraciones a tales factores.

INDICADORES INDIVIDUALES E INDICADORES GLOBALES

Los indicadores de gestión por su parte, se entienden como la expresión cuantitativa del comportamiento o el desempeño de toda una organización (INDICADORES GLOBALES) o una de sus partes: gerencia, departamento, unidad u persona (INDICADORES INDIVIDUALES), cuya magnitud al ser comparada con algún nivel de referencia, puede estar señalando una desviación sobre la cual se tomarán acciones correctivas o preventivas según el caso. Son un subconjunto de los indicadores, porque sus mediciones están relacionadas con el modo en que los servicio o productos son generados por la institución. El valor del indicador es el resultado de la medición del indicador y constituye un valor de comparación, referido a su meta asociada.

En el desarrollo de los Indicadores se deben identificar necesidades propias del área involucrada, clasificando según la naturaleza de los datos y la necesidad del indicador. Es por esto que los indicadores pueden ser individuales y globales.

El principal objetivo de los indicadores, es poder evaluar el desempeño del área mediante parámetros establecidos en relación con las metas, así mismo observar la tendencia en un lapso durante un proceso de evaluación. Con los resultados obtenidos se pueden plantear soluciones o herramientas que contribuyan al mejoramiento o correctivos que conlleven a la consecución de la meta fijada.

Evaluación del Plan / Evaluación de las Estrategias

Se mide a través de la creación de valor por el plan / estrategia:

Se determinaría el valor de la empresa «Status Quo», es decir «Valor Pre-Estrategia», luego se determinaría el valor de la empresa de implementarse la estrategia de propuesta en el plan, es decir «Valor Post-Estrategia»

Verificar si hay creación de valor en el plan:

Valor Post-Estrategia – Valor Pre-Estrategia > 0

Diseño y construcción de indicadores

GÉNESIS DE LOS INDICADORES DE GESTIÓN EN LA ORGANIZACIÓN

1. Los derivados de un plan estratégico: Se establecen desde el nivel estratégico del negocio, hacia los departamentos; generalmente son indicadores que se asocian con los objetivos o proyectos.

2. Indicador de gestión para un área derivados del área misma: Son los considerados típicos o normales para los departamentos y se asocian con los indicadores derivados del plan estratégico como es aumentar la productividad, mejorar la calidad, mejorar el bienestar de los trabajadores, aumentar las ventas, todos estos exigen de cada departamento que sus factores claves de éxito tendrá ahora niveles más exigentes en cuanto a su rango de gestión se refiere.

Los indicadores para un área tienen su base en los procesos en los cuales ella interviene, y tiene que ver con procesos, estructura, desempeño y clientes.

FUCIONES: La función del área es, en resumen, la razón de ser. Es el fundamento del área y constituye la guía primordial para comprender el papel del área en la gestión global de la organización.

PROCESOS: muestran la manera como el área transforma las entradas (datos, información, materiales, mano de obra, energía, capital y otros recursos) en salidas (resultados, conocimientos, productos y servicios útiles), los puntos de contacto con los clientes, la interacción entre los elementos o sub componentes del área.

ESTRUCTURA: más que el organigrama del área, presenta la forma como están alineados los elementos que la componen para operar.

DESEMPEÑO: Es la relación que existe entre lo que se entrega al área, con lo que se produce y lo que se espera que esta entregue.

CLIENTES: Las salidas o productos del área, buen sean bienes, servicios o ambos, son para alguien, ya un cliente interno o externo, ya que los clientes tienen unas necesidades y expectativas respecto de lo que reciben del área.

CONDICIONES BÁSICAS QUE DEBEN REUNIR LOS INDICADORES

En primer lugar, el indicador debe ser relevante para la gestión, es decir, que aporte información imprescindible para informar, controlar, evaluar y tomar decisiones.

A su vez, el cálculo que se realice a partir de las magnitudes observadas no puede dar lugar a ambigüedades. Esta cualidad ha de permitir que los indicadores puedan ser auditables y que se evalúe de forma externa su fiabilidad siempre que sea preciso. A esta cualidad debe añadírsele que un indicador debe ser inequívoco, es decir, que no permita interpretaciones contrapuestas.

El concepto que expresa el indicador es claro y se mantiene en el tiempo. El indicador es adecuado a lo que se pretende medir (pertinencia). La información debe estar disponible en el momento en que se deben tomar las decisiones (para realizar un proyecto de ampliación de una línea de bus urbano, deben tenerse datos actualizados de utilización del servicio en el momento de toma de decisión).

Otra característica deseable es la objetividad. Los indicadores deben evitar estar condicionados por factores externos, tales como la situación del país o accionar a terceros, ya sean del ámbito público o privado. También en este caso deben ser susceptibles de evaluación por un externo.

La medida del indicador tiene que ser lo suficientemente eficaz para identificar variaciones pequeñas. Es la característica de la sensibilidad de un indicador, que debe construirse con una calidad tal, que permita automáticamente identificar cambios en la bondad de los datos.

A su vez, el indicador debe ser preciso: su margen de error debe ser aceptable. A estas cualidades debe añadirse la accesibilidad: su obtención tiene un costo aceptable (que el costo de la obtención sea superados por los beneficios que reporta la información extraída) y es fácil de calcular e interpretar.

En resumen, el indicador debe proporcionar una calidad y una cantidad razonables de información (relevancia) para no distorsionar las conclusiones que de él se puedan extraer (inequívoco), a la vez que debe estar disponible en el momento adecuado para la toma de decisiones (pertinencia, oportunidad), y todo ello, siempre que los costos de obtención no superen los beneficios potenciales de la información extraíble.

METODOLOGÍA PARA LA CONSTRUCCIÓN DE LOS INDICADORES

Toda propuesta de trabajo requiere del establecimiento de una metodología que ayude a sistematizar el trabajo y que aporte los puntos clave para desarrollar con éxito los objetivos que se persiguen. Por este motivo, en este apartado analizamos la metodología necesaria para la construcción eficaz de una batería de indicadores. Asimismo, el procedimiento debe alcanzar el máximo consenso entre todos los miembros de la organización y la terminología utilizada debe ser comprensible y aceptada por dicho conjunto. Es otras palabras, la información que del sistema se derive no puede presentar ninguna confusión que lleve a interpretaciones equívocas entre los distintos niveles organizativos.

Para la elaboración de indicadores hace falta una reflexión profunda de la organización que dé lugar a la formulación de las siguientes preguntas:

Con esto se pretende que la organización describa sus actividades principales, de tal forma que, con la ayuda, a ser posible, de una plantilla con el fin de tenerlas inventariadas con la descripción del resultado que se pretende obtener mediante su ejecución.

2. ¿Qué se desea medir?

A continuación debe realizarse la selección de aquellas actividades que se consideren prioritarias. Para ello se trata de establecer una relación valorada (por ejemplo, de 0 a 10) según el criterio que se establezca, que permita priorizar todas las actividades. En esta reflexión puede incluirse una columna en la que conste el porcentaje de tiempo dedicado por el personal de la organización en cada actividad, dado que resulta recomendable centrarse en las tareas que consuman la mayor parte del esfuerzo de la plantilla.

Estrategias de enseГ±anza aprendizaje (pГЎgina 2)

De ahí que la participación de las familias y de personas de la comunidad sea clave para que el ambiente educativo sea rico en materiales y experiencias diversas, aportando cada una desde lo que tiene y sabe.

En la creación de este ambiente de aprendizaje juegan un papel importante la atmósfera emocional que se propicie y la utilización de una diversidad de material desestructurado que desde la perspectiva del niño y de la niña se revalorizan como medio para transformar los objetos y comprender su proceso de transformación.

Tipos de estrategias de enseñanza

Que son enunciados que establecen condiciones, tipo de actividad y forma de evaluación del aprendizaje del alumno.

Como estrategias de enseñanza compartidas con los alumnos, generan expectativas apropiadas. Estos deben estar orientados hacia el estudiante, enfatizando lo que se espera que el estudiante haga y no lo que el maestro hará. El objetivo debe estar orientado a los resultados del aprendizaje, además deben estar redactados de manera clara y concisa.

El establecer los objetivos en términos de la conducta que se espera del alumno dirige la enseñanza hacia ellos, y el éxito de la mayor parte de ellos depende de la ejecución del docente.

Resúmenes: Son síntesis y abstracción de la información relevante de un discurso oral o escrito. Enfatizan conceptos clave, principios y argumento central. En pocas palabras, un resumen es una anotación textual que se realiza con nuestras propias palabras.

Es una actividad que ofrece la posibilidad de explorar la realidad local para identificar y concientizar sobre temas que nos afectan hoy en día. Favorece la formulación de preguntas clave sobre dichos temas y desafía las propias percepciones e imágenes que se tienen. Son representaciones visuales de objetos o situaciones sobre una teoría o tema específico.

Se refiere a preguntas insertadas en la situación de enseñanza o en un texto. Mantienen la atención y favorecen la práctica, la retención y la obtención de información relevante. Es importante mencionar que para poder obtener beneficios de estas preguntas, los maestros las deben plantear de manera eficaz, lo cual muchas veces no sucede.

Son una poderosa herramienta para ayudar a que los alumnos almacenen ideas e información, ya que tienen por objeto representar relaciones significativas. Debido a que los mapas conceptuales son visuales, ayudan a los estudiantes con dificultades para aprender de textos y presentan un reto para los alumnos acostumbrados a repetir lo que acaban de leer.

Los mapas conceptuales, son una técnica que cada día se utiliza más en los diferentes niveles educativos, desde preescolar hasta la Universidad y permite a los alumnos organizar, relacionar y fijar el conocimiento del contenido estudiado.

Garza, (2002) afirma que es un «método fundamentado en un enfoque constructivista donde el alumno parte de una experiencia, abstrae los conocimientos y puede aplicarlos a otra situación similar»[5].

Los maestros consideran que el aprendizaje basado en problemas une muchas estrategias que ellos han utilizado dentro del salón de clases tradicional, como actividades para resolver problemas, aprendizaje colaborativo, ejercicios de pensamiento crítico, estudio independiente, y las contextualizan de manera que el estudiante las encuentra significativas. Las actividades basadas en solución de problemas, inducen a que el estudiante adquiera responsabilidad, reflexión, colaboración y permiten analizar situaciones.

La solución de problemas es una oportunidad que se le da al estudiante de tener un programa organizado y sistemático en el que se enseña la capacidad crítica y el pensamiento creativo.

La finalidad es clasificar la organización y posteriormente jerarquizar y organizar la información. Se realiza por medio de redes semánticas y uso de estructuras textuales. La idea es buscar relaciones semánticas y significativas.

Para obtener un aprendizaje significativo, mediante un proceso simple, se crean rimas, imágenes mentales, elaboración de parafraseo y de palabras clave.

La elaboración verbal es especialmente útil cuando se requiere aprender palabras que han de usarse asociadas a un contexto o pares de palabras que han de ir asociadas. Se puede construir una historia que incluya lo que debe ser estudiado.

Estrategias pedagógicas

Antanas Mockus (1984) la definen como aquellas acciones que realiza el maestro con el propósito de facilitar la formación y el aprendizaje de las disciplinas en los estudiantes. Para que no se reduzcan a simples técnicas y recetas deben apoyarse en una rica formación teórica de los maestros, pues en la teoría habita la creatividad requerida para acompañar la complejidad del proceso de enseñanza – aprendizaje.

Sólo cuando se posee una rica formación teórica, el maestro puede orientar con calidad la enseñanza y el aprendizaje de las distintas disciplinas. Cuando lo que media la relación entre el maestro y el alumno es un conjunto de técnicas, la educación se empobrece y la enseñanza., se convierte en una simple acción instrumental, que sacrifica la singularidad del sujeto, es decir, su historia personal se excluye de la relación enseñanza – aprendizaje y, entonces, deja de ser persona para convertirse en un simple objeto.

2.4.1 Tipos de Estrategias Pedagógicas.

a)- Estrategia de recuperación de percepción individual: La estrategia permite describir los elementos de las vivencias de los niños y niñas, opiniones, sentimientos, nivel de comprensión.

Encuentros de Grupos

Experimentación con diferentes texturas

Experimentación con diferentes temperaturas

Experimentación con diferentes sabores(degustaciones)

Experimentación con diferentes olores(olfativas

Experimentación con diferentes sonidos(audiciones)

Caracterización de los objetos

Observación y exploración

b)- Estrategias de problematización: En esta estrategia se pone en cuestionamiento lo expuesto, lo percibido, la observación en el entorno y las soluciones propuestas. Se enfatizan las divergencias a través de debates y discusiones.

Observación y exploración

c)- Estrategia de descubrimiento e indagación:

Es utilizada para el aprendizaje de búsqueda e identificación de información, a través de diferentes medios en especial de aquellos que proporcionan la inserción en el entorno.

Observación y exploración

Juego de Practicas y Aplicación

Indagaciones en el entorno

Un proyecto es un proceso que conduce a la creación, clasificación o puesta en realización de un procedimiento vinculado a la satisfacción de una necesidad o resolución de un problema.

Otras estrategias Pedagógicas.

Juegos prácticos y de aplicación

Juegos en grupos

Armar y desarmar objetos

Que en el Nivel Inicial se concretizan mediante:

e)-Estrategia de inserción de maestros, maestras, alumnos y alumnas, en el entorno: Se procura que se logre percibir, comprender y promover soluciones para los problemas naturales, ambientales y sociales.

f)- Estrategia de socialización centrada en actividades grupales. Le permite al grupo la libre expresión de las opiniones, la identificación de problemas y soluciones en un ambiente de cooperación y solidaridad.

El juego de practica y de aplicación

2.4.2 Criterios para las Estrategias Pedagógicas

La SEE (1999) propone una serie de criterios que posibilitan estrategias pedagógicas capaces de propiciar aprendizajes significativos en los alumnos y las alumnas del Nivel, de los cuales, presentaremos algunos a continuación:

В• Integrar el movimiento y la imaginación en las actividades. В• Partir de la espontaneidad y los aportes específicos del niño o de la niña. В• Utilizar recursos naturales y materiales del entorno como fuente directa de aprendizaje. В• Propiciar el aprendizaje por descubrimiento.

• Favorecer la expresión y la comunicación en todas sus formas. В• Propiciar el trabajo autónomo.В

• Propiciar un clima cálido, flexible y respetuoso para que el niño y la niña se expresen con confianza y seguridad.В

• Comunicarse clara, sencilla y explícitamente con el niño o la niña. В•Crear un clima de goce y disfrute evitando correcciones inhibidoras. В• Incorporar el contexto familiar como parte del proceso de enseñanza-aprendizaje. • Promover la observación permanente de los fenómenos y acontecimientos que ocurren en el entorno.

В• Propiciar la generación de interrogantes y la búsqueda de respuestas a partir de la formulación de hipótesis.

В•Tomar en cuenta el grupo, su situación y la vida cotidiana de los niños y las niñas.

В• Seguir individualmente a los niños y a las niñas para el desarrollo armónico e integral de las capacidades y de sus intereses.

Implícita en todos estos criterios está la dimensión lúdica, el juego como forma de expresión natural que posibilita la construcción de conocimiento. El sentido de la experiencia educativa en el Nivel Inicial se encuentra en el juego.

Tipos de estrategias de enseñanza-aprendizaje según la teoría cognoscitiva del aprendizaje

Henson, (2000) dice que «pueden definirse como la asociación de algo que es fácil de recordar, como una palabra o un objeto, con la nueva información»[6]. La mayoría de los alumnos ha utilizado alguna vez este mecanismo para recordar algo; existen varios tipos de mnemotécnicas:

Anagramas y siglas:

Para» Henson, (2000) «Los anagramas consisten en formar una oración o frase en la cual cada palabra corresponde a la inicial de las palabras que deben recordarse. Los profesores sugieren a los alumnos utilizarlas para que recuerden con la inicial de cada palabra un titulo, libro, etc.; también sirven para aprender las siglas.

Método de la cadena de los mnemónicos:

El método de la cadena de los mnemónicos (encadenamiento) utiliza la imaginería para facilitar el recuerdo de una lista de elementos que deben aprenderse. Este elemento conviene utilizarlo con alumnos pequeños.

Método de los Loci:

Loci es un término del latín para referirse a «lugares o localizaciones», y funciona de la siguiente manera: sugiera a sus alumnos que piensen en localizaciones que conozca bien, como las habitaciones de sus casas o las áreas de la escuela. Los estudiantes deben colocar entonces los elementos que necesitan recordar en las diversas localizaciones familiares».

Técnicas de las palabras de gancho:

Puede ayudar a los estudiantes a recordar listas de elementos en una secuencia particular. El estudiante memoriza una serie de «ganchos» en los cuales puede «colgar» los elementos.

Método de las palabras clave:

Desarrollado para ayudar a los estudiantes a memorizar palabras de idiomas extranjeros, el método de las palabras clave es idóneo para el aprendizaje del nuevo vocabulario. Conforme los alumnos van aprendiendo, se les puede ayudar a asociar cada palabra nueva con una palabra clave que suene como parte de una palabra que ya está aprendida.

El propósito de los organizadores avanzados es ayudar a los aprendices a asimilar la nueva información en el conocimiento existente». La idea es que los alumnos relacionen lo que ya saben con el nuevo material. Si el profesor recalca cuales son los conceptos más importantes de una lectura, los alumnos lo pueden recordar con más facilidad.

Organizadores de las Palabras Clave:

El imprimir en negritas los términos más importantes de un texto ayuda al alumno a identificar los principales conceptos, a organizar la información sobre la que lee y a procesar el material del lectura).

El repaso es un proceso muy eficiente para mejorar tanto la comprensión del material como las habilidades de memoria de los estudiantes. Es importante que los alumnos repasen, porque así podrán corregir imperfecciones o errores.

Estrategias en el nivel inicial

Para la SEE (1999), las estrategias del Nivel Inicial «son las diferentes formas como el educador o educadora participa en el proceso enseñanza aprendizaje, manifestando su intención pedagógica y promoviendo aprendizajes significativos para los niños y las niñas con los que trabaja»[7].

Entre las estrategias para el Nivel Inicial están:

2.6.1 Los recursos y estrategias en el aula.

La variedad de recursos y que el profesor de este ciclo utilizan en el trabajo cotidiano en el aula. Tres son los que se hallan presentes en todas las secciones.

1) El juego en sus múltiples formas.

3) La interacción bien con los objetos físicos del entorno o bien con los propios compañeros y con los adultos.

a) El juego es un recurso didáctico de primera magnitud en educación infantil. Muy utilizado.

Supone una actividad o disposición innata que el niño realiza libremente que tienen un fin en sí mismo (actividad autotéctica) y que es en general placentero. En la educación infantil autores como Decroly, Montessori y otros han trazado su metodología en este recurso lúdico. Su valores pedagógicos han sido resultado desde distintas perspectivas educativas lúdico, creativa, terapéutica, etc. en función de los objetivos, contenidos y de los materiales empleados.

b) Las rutinas constituyen otro de los aspectos específicos de singular importancia en la escuela infantil, ya que en opinión generalizada los profesionales de educación una de sus más relevantes finalidades es la consecución progresiva de la autonomía por parte del niño, ayudarle a bastarse asimismo, a ser independientes en la elección a determinadas necesidades como:

Saber utilizar los utensilios de comida con habilidad.

Saber beber en un vaso sin derramar su contenido de agua de una Jara.

Higiene personal adquisición de control de intereses.

Lavarse las manos, colgar la toalla, cepillarse los dientes, etc.

2.6.2 Estrategias a usar en el Aula.

El trabajo autónomo

El maestro le proporción a los niños y las niñas estrategias que le ayudan a expresar sus potencialidades.

Favorece la realización de actividades que les permitan conocer sus pensamientos, darse cuenta de sus sentimientos y llevarlos al autoconocimiento que se demuestra en una atención auto dividida, una memoria comprensiva, apreciación de su cuerpo espacio, inteligencia creadora y capacidad perceptiva.

Favores que tus niños y niñas piensen.

Ayuda a tus estudiantes a recordar.

Trabaja con ellos y pregúntales.

Desarrollo de la creatividad.

La creatividad del maestro es promover la inteligencia misma. Puesto que inteligencias resolver situaciones nuevas, inventar soluciones a problemas, es imaginación. La creatividad no está reservada solamente para algunas personas con talento. Como maestro o maestra puedes propiciar un clima de libertad en clases que permita que los estudiantes se expresen creativamente.

Crear situación en el aula que tenga que resolverse con los objetos que utiliza los estudiantes diariamente. Pero que sea de distintas formas.

Inicia una historia y que la terminen de manera distinta los estudiantes.

Motiva a los estudiantes a crear ellos mismos las situaciones pedagógicas.

El maestro o maestra motiva a los niños y las niñas a contar las experiencias vividas en su casa y en su barrio y favorece un ambiente de discusiones y pregunta sobre los sentimientos involucrados.

De la misma manera aprovecha las situaciones que sedan en el aula que pueden reconocer el conflicto, tales como un niño que interrumpe a otro cuando está explicando. Favorece la mayor libertad de expresión de tus estudiantes tratando de no dirigir su discusión, de manera que ellos y ellas puedan darse cuenta de la consecuencia de cada una de sus acciones.

Para el maestro y la maestra.

Aprovechar cualquier señal de un niño tímido, retraído que no habla y crear las condiciones para que se exprese.

No pierda oportunidades de reconocer el trabajo que esté realizando de manera harmoniosa ese niño niña que le gusta llamar la atención envés de atender su comportamiento negativo.

Cada aula es un pequeño mundo donde hay niños y niñas grandes, bajitos, gorditos, alegre, tímidos, muy activos.

Promueve la formación de grupos de pequeños estudiantes, donde se favorecen en todas y todas con el intercambio de sus habilidades.

Herramientas para el aprendizaje significativo.

Aprovecha las experiencias que los estudiantes le cuentan en momentos informales para traerlos al aula y trabajar aspectos de las áreas curriculares.

A los más pequeños, pídeles que te cuenten una historia y copio en la pizarra palabras y frases de la misma.

Promueve juegos para que imiten animales y así se aprenda sus características y conversaciones sobre la comunidad y la familia.

Asumimos esta concepción amplia de toma de decisiones como equivalente la del espíritu crítico. El espíritu es un cuestionarse siempre, forma parte de uno mismo.

Permite que tus estudiantes se expresen libremente para que puedan conocer sus juicios y sus valores que descienden y que se llegue a elaborar en grupo otros juicios y soluciones.

Reflexiona sobre el impacto que crea la autoestima el reconocimiento, así como la crítica o ironía que hace a tus estudiantes. Es muy importante rescatar el valor que cada persona tiene a su modo y manera que como hemos dicho conforman la riqueza de los seres humanos.

Estrategias didácticas en el nivel inicial

Prado, I (1996) define las estrategias didácticas como «un conjunto de acciones que realiza el docente con clara y explícita intencionalidad pedagógica».

La intervención docente es un elemento que se presenta mediatizando el proceso de enseñanza-aprendizaje con recursos propios de su profesión y con materiales que selecciona en función de las posibilidades, las necesidades y las expectativas de sus alumnos, permitiéndose acercar los contenidos escolares a las posibilidades de comprensión y aprendizaje por parte de los alumnos. Para la autora, algunas de estas estrategias son:

Seleccionando las palabras que utilizará.

Escogiendo los objetos que le servirán de apoyo y el material que le brindará, determinadas actividades que seleccionará.

Proponiéndose ciertos objetivos.

Anticipando diferentes resultados para los niños que componen su grupo, dar sentido a lo que realiza.

Organizando la ayuda pertinente para la( realización de la tarea, articulando diferentes tipos de interacciones entre los alumnos y el docente, entre los alumnos entre sí, con el contenido y los materiales.

El aprendizaje no consiste en un proceso lineal de acumulación de contenidos, sino, por el contrario, es un proceso de transformación dialéctica y dinámica, de la información y de los procedimientos para construirlas y utilizarlas, por lo tanto el docente pondrá de manifiesto su creatividad en la elaboración y planificación de las estrategias didácticas, permitiendo al niño apropiarse de los contenidos curriculares.

Se toma al niño de 5 años como un todo global y unificado, para que se produzca una completa y armónica educación a través del desarrollo de todas y cada una de las capacidades propias de la persona, es decir, las referidas al desarrollo cognitivo o intelectual, al desarrollo del equilibrio personal o afectivo, al desarrollo de la relación y de la integración social y las referidas al desarrollo moral y ético, de esta manera estaremos desarrollando el potencial o la aptitud que posee una persona para así llegar a la adquisición de nuevos conocimientos y habilidades que a su vez le van a permitir la adquisición de nuevos aprendizajes, a través de la actividad propia de esta edad: el juego.

Desde el docente:

Surgirá la necesidad de revalorizar el juego como estrategia didáctica, para una mejor calidad de enseñanza y para que el sujeto aprenda significativamente los contenidos.

El juego debe ser una estrategia didáctica del docente, por la cual los niños adquieran conceptos y procedimientos matemáticos, como una valiosa herramienta para el desarrollo social y cultural de los individuos y de los pueblos.

Desde las áreas:

A partir de sus indudables condiciones organizativas y dinámicas ofrecen una amplia variación de situaciones para procurar el desarrollo de competencias intelectuales y prácticas, que capaciten para operar con la realidad desde la acción reflexiva y la aplicación de estrategias originales ante los problemas a resolver, es necesario determinar que las acciones estarán dirigida a aportar al proceso educativo sus bases esenciales:

Desarrollo del juicio crítico,exactitud y precisión del lenguaje,

Búsqueda permanente de soluciones alternativas.

Aplicación de estrategias originales.

Incorporación del mundo tecnológico como herramienta facilitadora del accionar del pensamiento reflexivo y el campo de aplicación, generador de experiencias recreativas.

Desde los contenidos:

Los contenidos a lo largo del tiempo, han variado, en su significatividad social como en las estrategias implementadas para desarrollar los procesos que conducen a su incorporación como bien cultural y como práctica cotidiana. Estos son la base de una educación de calidad adecuada a los requerimientos que hoy nos plantean las demandas personales, culturales, sociales y económicas en el amplio espacio nacional e internacional, respetando la diversidad entre las jurisdicciones y las escuelas, contribuyendo a fortalecer la necesaria unidad del sistema educativo federal.

2.7.1 Estrategias didácticas para nivel inicial

Contar y creación de cuentos donde los protagonistas son niños que esperan un trasplante.

Creación de un teatro de títeres con: donantes y receptores, una familia preocupada por su hijo enfermo que necesita un trasplante, una familia feliz que recibió

Una В В donación, un niño enfermo en el hospital que pide que lo ayuden.

Dramatización de situaciones reales o imaginarias de donación de órganos a modo de juego de roles como el Juego de las Siluetas, teatro en tres actos o juegos de simulación.

Recreación de operativo completo de donación y trasplante de órganos en el aula: representamos en el piso del aula a modo de maqueta: construcción libre en el espacio tridimensional, el aeropuerto, el hospital y los caminos que los unen. Se ubican vehículos y todas las personas que están involucradas en un operativo: policía, personal de tránsito, bomberos, médicos, enfermeras, donante, familia del donante, pilotos de avión, choferes de ambulancia, enfermos que esperan y sus familias.

Trabajar el tema en diálogos abiertos vinculando la Donación de Órganos a contenidos que estamos aprendiendo y, en pequeños grupos, representamos gráficamente en afiches lo que comprendimos. Mostramos y contamos lo que hicimos.

ExploraciónВ técnica varias de expresión plástica: dibujar, pintar, modelar, trozar papeles confeccionando collages, entre otros, donde el tema de В donación de órganos sea el protagonista.

Creación de rompecabezas cuya imagen sea un dibujo con contenido sobre donación de órganos creado por los mismos niños, o fotos de una ambulancia, un hospital, una familia.

Elaborar y crear secuencias humorísticas o secuencias de historias de vida con cuadritos y diálogos creativos, en los que se recrea una historia secuenciada con conversaciones entre.

Realización de visitas guiadas a un hospital para conocer una ambulancia, В un hospital por dentro, entrevistar a enfermeras y médicos.

Análisis fragmentos de videos con historias de vida: película de Alomodovar: «Todo sobre mi madre».

Crear Mapas Pre-conceptuales utilizando órganos modelados en plastilina o dibujados en hojas o cartulinas de colores.

Jugar un juego didáctico: Caracol de Saberes sobre Donación de Órganos adaptado a las posibilidades de los niños.

El perfil de la educadora y el educador nivel inicial la aplicación de estrategias efectivas de aprendizaje

El Currículo del Nivel inicial (1999), dice que el perfil del educador o de la educadora se concibe como el conjunto de características, capacidades, rasgos, valores y actitudes, integradas no sólo por aquellas deseables, sino también por las que se van construyendo desde la práctica educativa cotidiana.

Para Luna, D, (2001), dichas características se fundamentan en las orientaciones generales que sobre el ser humano, la sociedad, la educación y el currículo ha formulado Plan Decenal y, sobre todo, en las exigencias propias del Nivel. Este perfil expresa esa nueva manera de asumir y desempeñar su rol, para la educadora y el educador de este Nivel educativo, Así, el educador dominicano y la educadora dominicana tienen una cuota importante de responsabilidad en el mejoramiento de la calidad del sistema educativo.

En el Nivel Inicial es donde más se evidencia, por la corta edad de sus alumnos y alumnas y si bien la experiencia educativa se concibe como una acción compartida, el educador o la educadora orientará y guiará el proceso. La preparación académica de la educadora o el educador es muy importante, puesto que las etapas de la vida que quedan comprendidas en el Nivel Inicial son las determinantes en la formación del pensamiento lógico y de la personalidad de los niños y las niñas que atiende el Nivel.

Las características que componen el perfil del educador y de la educadora del Nivel Inicial se han agrupado en los siguientes aspectos:

В• Poseer conocimientos generales de las diferentes ciencias.

В• Poseer conocimientos generales de las diferentes culturas.

В• Poseer conocimientos específicos sobre el desarrollo del niño de O a 6 años en todas sus dimensiones.

В• Poseer conocimientos específicos de las corrientes pedagógicas y sus metodologías para el Nivel.

В• Poseer conocimiento de la situación y perspectivas del Nivel Inicial en nuestro país y los recursos educativos que les son propios.

В• Mostrar autoestima adecuada y aceptarse.

.Mostrar confianza y aprecio por los demás.

В• Estimar su trabajo como proceso de autorrealización personal y social.

В• Acoger las manifestaciones artísticas, culturales, costumbres, valores y tradiciones del país.

В• Asumir conscientemente su nacionalidad dominicana manteniendo apertura a otras realidades culturales.

В• Cuidar su salud y apariencia personal procurando una presentación agradable.

В• Actuar de forma innovadora frente a sí mismos, a la vida y a las necesidades individuales, grupales y del medio que les rodea.

В• Adecuarse con flexibilidad a las realidades y exigencias del medio y a la vez involucrarse en acciones para transformarlo.

В• Integrar sus saberes y experiencias en el análisis y la construcción de soluciones a los problemas y dificultades que se presenten.

В• Promover la creatividad de los niños y las niñas.

В• Expresarse imaginativamente, con inventiva, de modo que pueda armonizar con las ocurrencias de los alumnos y las alumnas.

В• Demostrar actitud de servicio y disposición a ofrecer apoyo a los compañeros y las compañeras de trabajo, niños y niñas y demás miembros de la comunidad.

В• Mostrar un espíritu de cooperación, equidad y justicia en las diferentes circunstancias de su experiencia como educador y educadora.

В• Tomar en cuenta las necesidades, intereses, valores, actitudes y saberes de los niños y las niñas, de la familia y la comunidad.

В• Poseer agilidad motora que les posibilite una interacción dinámica con los niños y las niñas del Nivel.

В• Usar la lengua materna con la dicción y la sintaxis adecuada a la situación.

В• Mostrar afecto por los niños y las niñas del Nivel, sus compañeros y compañeras y el propio trabajo que realizan.

В• Integrarse a los cantos y juegos infantiles con alegría y espontaneidad.

В• Valorar el trabajo, la reflexión y la construcción en equipo tanto silo conforma con sus estudiantes como con sus compañeros o compañeras y, otras personas que participen de la experiencia educativa.

В• Aportar sus sugerencias, sus inquietudes y dudas, así como las iniciativas que les parezcan apropiadas.

В• Involucrarse en los procesos del centro educativo, de la comunidad y del país.

В• Integrarse en reuniones de su equipo de trabajo y en actividades de actualización permanente.

В• Contribuir a crear un clima de relaciones democráticas que posibilite la participación de todos y de todas, empezando por sus propias y propios estudiantes.

В• Cuestionar, plantear, resolver problemas y tomar decisiones conscientes de sus derechos y deberes.

В• Expresar sus opiniones y juicios acerca de los diferentes aspectos y situaciones relacionadas con su trabajo, su centro educativo, su comunidad y la sociedad.

В• Mostrar una actitud abierta y disposición para aportar sus ideas de manera independiente.

В• Manifestar una actitud de apertura hacia la renovación, el perfeccionamiento, la experimentación y el cambio en su práctica educativa.

В• Manifestar su curiosidad e interés por los objetos, eventos y personas, intuyendo su esencia y explicando su naturaleza.

В• Mostrar actitud de búsqueda de la información para la construcción del conocimiento que le permita la comprensión del medio natural y social.

В• Manifestar disposición hacia el análisis de datos, hechos, circunstancias y situaciones.

В• Anticiparse a los problemas y situaciones difíciles que puedan ocurrir en la experiencia educativa.

В• Formular y verificar las hipótesis con espíritu de permanente profundización y problematización.

В• Disponer el ambiente educativo de manera que posibilite la autonomía en el trabajo de los niños y las niñas, así como la cooperación entre ellos.

В• Disponer de recursos naturales y materiales motivadores para la experiencia educativa.

В• Manifestar cumplimiento y puntualidad en el trabajo.

En vista de que las características que componen el perfil de la educadora y el educador del Nivel regulan su práctica educativa, se analiza este acápite presentando la administración del tiempo que hace el educador o la educadora del Nivel.

Medios didácticos en el nivel inicial

La SEE (2000) «El instrumento normativo de la labor educativa en el Nivel inicial lo constituye al diseño curricular, consigna las características da los niños y las niñas, los contenidos, propósitos que se han da priorizar en el proceso educativo, así como las estrategias y el perfil del educador»[8].

В El currículo además orienta la labor educativa, tanto en la modalidad formal como no formal, realizándola por supuesto las correspondientes adecuaciones. Este documento constituye un paso de avance, en al proceso de fortalecimiento del trabajo educativo en al Nivel inicial.

A partir de este importante instrumento normativo que es el currículo, durante la gestión departamental 1996-2000 se hizo mucho énfasis en la producción de diversidad de materiales que contribuyeran a orientar de manera adecuada la práctica educativa de los educadores, para de esa manera contribuir a la concreción de dicho currículo.

В El proceso de elaboración de todas las producciones implicó un amplio proceso de consultas, en donde el sentir de los docentes, especialistas del Nivel y de las diferentes áreas curriculares, así coma de otros niveles, modalidades e instancias afines al Nivel, fueron altamente ponderadas y tomadas en consideración.

Entre esos recursos tenemos:

a) Registro para el Nivel Inicial.

Es el documento que contiene los instrumentos para registrar las informaciones relativas al proceso de evaluación continua de los niños y las niñas.

Entre los instrumentos que este documento contiene están:

-В Informaciones generales del Centro Educativo

-В Informaciones generales del (a) educador(a)

-В Conociendo a nuestros niños, niñas (ficha del niño/niña)

-В Registro de Asistencia (¿quiénes vinieron hay? ¿Qué paso?)

-В Registro Anecdótico (¿como son? ¿Qué hacen? Más sobreВ nuestros niños y niñas)

-В Registro Proceso de los Aprendizajes de los niños y las niñas

В Este registro constituye un medio vital para la organización y búsqueda de sentido a la práctica evaluativo que realizan los y las educadores(as), día tras día, Permanentemente se ha ido revisando para adecuarlo a las demandas de educadores y educadoras.

В b) Informe del proceso de desarrollo de los niños(as) de 5 a 8 años (1998)

Este es un instrumento del Sistema de Evaluación del Nivel Inicial que contiene diversidad de indicadores de progresos en los aprendizajes de los niños y las niñas, en cada una de las dimensiones del desarrollo.

A través de este instrumento se da seguimiento al proceso del desarrollo del niño y la niña, al tiempo que se informa periódicamente a la familia acerca de los progresos y dificultades del proceso de aprendizaje de cada niño y niña.

c) Guía Didáctica Hacia una Educación Inicial Integral, 1997

Este documento orienta el proceso pedagógico abordando contenidos como:

В -В El Juego-Trabajo

-В Los aspectos organizativos del horario de actividades

-В La planificación educativa

-В Los recursos educativos

-В La evaluación

-В Vinculación de la familia y comunidad al proceso educativo.

В d) Guía Didáctica y Metodología «La Evaluación educativa en el Nivel Inicial (1998).

Este documento presenta los lineamientos generales y el marco teórico conceptual que sustenta el proceso de evaluación en el Nivel Inicial, con la finalidad de cualificar y mejorar la práctica evaluativo.

Los contenidos abordados en este documento son:

-В Importancia de la evaluación en el Nivel Inicial Características de la evaluación

-В Técnicas que se utilizan

-В Instrumentos que se utilizan

e) Guía Didáctica y Metodología, «La Organización Trabajo Diario en el Nivel Inicial» (1999).

Este documento contiene orientaciones referidas al trabajo diario, precisando en forma detallada que se hace en cada momento de la jornada de trabajo diaria, así como los materiales y estrategias que han de utilizarse para el desarrollo de una práctica educativa con los niveles de calidad requeridos.

В f) Guía Didáctica y Metodología «Como Elaborar Material Didáctico con Recursos del Medio en el Nivel Inicial» (1999)

В Este documento contiene informaciones referidas a los recursos que se utilizan en el Nivel Inicial y cómo elaborarlos, Con las orientaciones que ofrece este material se pretende propiciar la incorporación en el proceso de enseñanza de materiales didácticos diversos que posibiliten a niños y niñas vivenciar experiencias educativas en un clima altamente motivante y potencializador de sus capacidades.

A través de la misma se redimensiona y se potencia el uso que se puede hacer de diversidad de recursos de bajo costo, que solo demandan de un poco de ingenio y creatividad pare ponerlos al servicio de la alegría de los niños y las niñas en el rico proceso de aprendizaje.

g) Dotación a todos los niños y niñas de Pre-Primario del Libro «Caminito de Alegría».

El libro de trabajo que recoge los principales contenidos del grado de Pre-Primario y busca el desarrollo de potencialidades a partir de las diferentes oportunidades que ofrece el libro de texto, además de ser un instrumento de trabajo para los niños y niñas es orientador para las educadoras.

h) Compendio de adivinanzas, trabalenguas y refranes (2000):

Tomando en cuenta el potencial de las adivinanzas, trabalenguas y refranes en la promoción del desarrollo del lenguaje, se ofrece un banco de los mismos, las cuales pueden ser utilizadas por las educadoras adoptando a las diferentes temas y necesidades.

Tomado en cuenta el potencial de las adivinanzas, trabalenguas y refranes en la promoción del desarrollo del lenguaje y como promotor de aprendizaje de carácter cultural relacionado en la identidad nacional se ofrece un banco de sugerencias, cuyo contenido será adaptado a los distintos temas y situaciones.

Actividades en el nivel inicial

Las actividades son acciones que concretizan las estrategias de enseñanza-aprendizaje. La selección y desarrollo de las actividades depende de las características propias del grupo de alumnos y alumnas que se tenga, de las intenciones, saberes y personalidad del educador o la educadora que esté presente, de las demandas concretas de la comunidad al centro educativo en cuestión y de los saberes elaborados que nutren los contenidos educativos del Nivel.

De ahí que la decisión de desarrollar determinadas actividades sea un compromiso de los niños y las niñas, educadoras y educadores, familias y personas de la comunidad.

De acuerdo García, A (1998), los criterios para desarrollar actividades reflejan esta conceptualización de la experiencia educativa globalizada e integradora del Nivel Inicial.

2.10.1. Criterios para Desarrollar Actividades.

Para García, A (1998), los maestros de nivel inicial deben tomar en cuenta criterios claros que les permitan un mejor desenvolvimiento tanto a ellos como a los alumnos en el proceso de aprendizaje. Estos criterios son:

Participación: Las actividades han de propiciar la participación activa de todos los sujetos que intervienen en el proceso educativo. Esta participación integra a los niños, niñas, educadores, educadoras, familias y miembros de la comunidad.

Desarrollo de las actividades: En el desarrollo de las actividades del Nivel hay que observar características como son: el disfrute pleno de niños y niñas, su libertad de acción articulada a la orientación de educadores o educadoras, la posibilidad de innovación por parte de aquellos y aquellas que intervienen en el desarrollo de las actividades, la confianza que propicia la expresión plena de ideas e intereses y el afecto como elemento básico en las relaciones.

Tipos: Las actividades se diferencian a partir de diversos aspectos:

recursos utilizados, posibilidad de movimiento, de interrelación. Pueden ser actividades tranquilas, actividades dinámicas, actividades de moderada intensidad.

Lugar: Para el desarrollo de las actividades en el Nivel Inicial se aprovechan todos los espacios posibles, el centro educativo, la calle y los diversos lugares de la comunidad.

Cada uno de ellos es tomado en cuenta y aporta desde su especificidad.

Espacio: Las actividades del Nivel Inicial requieren de espacios amplios, con mobiliarios y materiales acordes con las características evolutivas de los grupos. Los espacios para desarrollar las actividades pueden ser salones, el patio o espacios de la comunidad.

Tiempo: Las actividades tendrán una duración variable, tomando en cuenta el grado de atención y concentración que tenga el grupo de niños y niñas relacionados íntimamente con su desarrollo evolutivo.

Cantidad de niños y niñas: Este criterio es muy importante para determinar el tipo de actividad que se realizará. En el Nivel Inicial, la cantidad de niños y niñas no debe ser excesiva, porque éstos y éstas requieren seguimiento tanto individual como grupal.

Etapa: El grado de desarrollo de las capacidades de los niños y las niñas del Nivel condiciona toda la experiencia educativa y por lo mismo, las actividades deben estar adecuadas a él.

Contexto: Este criterio permite que las diferentes actividades se nutran de la realidad inmediata y global de niños y niñas, educadores y educadoras y miembros de la comunidad. Posibilita la interacción permanente de los elementos del entorno en el orden de las manifestaciones culturales, políticas, religiosas y sociales.

Creación: Posibilitar la creatividad y el desarrollo de la actitud investigativa a partir de la curiosidad de los niños y las niñas.

2.10.2 Secuencias de actividades del nivel inicial.

Recibimiento de los Niños/as. Bienvenida, saludos a los niños/ y las niñas sus familias.

Ceremonia de Entrada. Izar la Bandera, Himnos. Cumpleaños.

Festividades Comunitarias, Locales, Regionales y Nacionales.

Encuentro del Grupo. Inicio del día con saludos, canciones, asistencia, cartel del tiempo, descripciones, poesías, rimas. Conversaciones integradoras sobre diversos contenidos, tema. (Conceptuales, procedimentales y actitudinales)

Juego-Trabajo. Planeamiento, desarrollo, orden y evaluación.

Merienda. Lavado de manos, ingerir alimentos, ordenar y limpiar las mesas.

Juego al aire libre. Juegos libres u organizados por la educadora o el educador.

Higiene/descanso. Lavado de manos, tomar agua, descansar, hacer ejercicios de relajación.

Experiencias Grupales: Grupo Grande y Grupo Pequeño.

Las actividades de grupo grande son diferentes cada día (coloreo, modelado, utilización de materiales estructurados, otros que no conlleven la observación directa de la educadora.

Las actividades de grupo pequeño son iguales en una misma semana, pero con grupos de niños distintos. (Trabajo con el libro, uso de la tijera, pintura, presentación de algún material nuevo, otros). Este grupo trabaja de manera directa con la educadora. No más de ocho niños y niñas por día.

Actividad Grupal. Cada día se realizan actividades de:

Expresión Corporal, Expresión Gráfico-Plástica, Literatura, Música y

Evaluación del Día. En este momento la educadora motiva los niños y Niñas para que expresen lo que aprendieron y como se sintieron.

Organización y despedida. Revisión de pertenencias, asignaciones, circulares, mensajes.

El tipo de diseño usado en esta investigación fue el diseño no experimental, que de acuerdo a Kerlinger (1983), «es un tipo de investigación sistemática en la que el/la investigador/a no tiene control sobre las variables independientes porque ya ocurrieron los hechos o porque son intrínsecamente manipulables»[9]. Además el/a investigador/a tiene que limitarse a la observación de situaciones ya existentes dada la incapacidad de influir sobre las variables y sus efectos.

Para ser efectiva la investigación deseada primero se procedió a pensar en una problemática educativa que afectara un centro determinado. En este caso estrategias de enseñanza y aprendizaje de los docentes en el tercer ciclo del nivel inicial.

A esta problemática se le dio nombre luego se procedió a elaborar los objetivos (generales y específicos) de la problemática ya delimitada. También se llevó a cabo un anteproyecto en el que se encontraban, inmerso un planteamiento, definición del tema de investigación, formulación del problema, entre otros aspectos de importancia para la investigación que se llevó a cabo.

Además se seleccionó el aspecto metodológico y bibliográfico que diera credibilidad al marco teórico de la investigación.

El enfoque usado en el presente estudio fue el enfoque cuantitativo, que es aquel en el que se recogen y analizan datos cuantitativos sobre variables. Este trata de determinar la fuerza de asociación o correlación entre variables, la generalización y objetivación de los resultados a través de una muestra para hacer inferencia a una población de la cual toda muestra procede.

Se aplicó el enfoque cuantitativo, porque se limitó a una cantidad determinada de personas, de la que se extrajo la muestra. En este caso, no se no se tomó una muestra, sino que se trabajó con todo el universo, porque no supera las 50 personas: 12 estudiantes, 4 docentes, 1director.

3.3 Tipo de estudio.

El estudio realizado es de tipo descriptivo, documental o bibliográfico, explorativo o de campo.

Descriptivo que es aquel que busca especificar las propiedades, las características y los perfiles (rasgos) de personas, grupos, comunidades o cualquier otro fenómeno que se someta a su análisis, miden evalúan o recolectan datos sobre diversos aspectos o componentes del fenómeno a investigar. Y en este estudio se buscaba determinar las estrategias de enseñanza y aprendizaje de los docentes en el tercer ciclo del nivel inicial, en el Instituto San Agustín de Hipona.

Documental o bibliográfico, que se auxilia de los textos escrito por autores sobre el tema y en el presente estudio se consultaron fuentes como libros de textos y revista todos los materiales escritos a nuestro alcance, con lo que se sustentaron la parte teórica correspondiente a las variables que se estudiaron en la población.

Explorativo o de campo que es aquel que se realiza cuando el objeto es examinar un tema o problema de investigación poco estudiado y en éste se fue al campo de la investigación donde se recolectaron los datos de manera directa mediante la encuesta aplicadas a directores, maestros y estudiantes de los grados y del centros educativo objeto de estudio.

En la presente investigación relacionada con las estrategias de enseñanza y aprendizaje de los docentes en el tercer ciclo del nivel inicial, en el Instituto San Agustín de Hipona, Distrito Educativo 08-03, en la ciudad de Santiago, se implementó el método deductivo, ya que éste aplicado a la misma permite valorar la experiencia previa de las investigadoras y la generación de nuevos conocimientos.

Con dicho método se partió de la observación de la realidad de la institución objeto de estudio y con lo observado se formularon los aspectos relevantes que aportaron a la investigación elementos enriquecedores a la misma. El proceso que se llevó a cabo por el método deductivo permitió obtener conclusiones que explicaron el fenómeno de estudio; que en esta ocasión se refiere estrategias de enseñanza y aprendizaje de los docentes en el tercer ciclo del nivel inicial, en el Instituto San Agustín de Hipona.

El objetivo principal de implementar el método deductivo es llegar a conclusiones de contenido más amplio que los que se tiene al inicio de la investigación. Además, una de las ventajas de trabajar con este método fue que impulsó a las investigadoras a ponerse en contacto directo con el objeto de estudio.

La técnica empleada en esta investigación fue el análisis documental y la de la aplicación de encuesta, debido a que se recolectaron informaciones de distintas fuentes bibliográficas como revistas, periódicos, artículos y entrevistas, entre otras, para de esta manera llegara la realidad del objeto de estudio. Además se hizo una observación en el entorno del contexto de estudio y la aplicación de encuesta, para recoger de forma directa las informaciones que se deseaban obtener.

Los instrumentos que se utilizaron para la recolección de los datos fueron la técnica de la encuesta dirigido al directores/as y el cuestionario de investigación directa, compuesta por preguntas cerradas dirigidas a los docentes y alumnos que conforman el universo de esta investigación. Para asegurar la confiabilidad y sinceridad de los datos suministrados por los encuestados, se le dio al cuestionario categoría numérica.

El universo, objeto de estudio, se compone de 1 director, 4 docentes y 21 estudiantes.

En cuanto a la muestra de los/as maestros/as, se tomaron todos los que laboran en el centro, ya no pasan de 50, igual se hizo con el director, los y los/as estudiantes se tomó la población del centro. Esto así, porque el universo es de 1 director 1 y de 4 docentes.

En cuanto al procedimiento para la recopilación de los datos, se usó el cuestionario, ya que para este tipo de investigación, es uno de los medios mas confiable y seguro para la adquisición de informaciones. Este fue estructurado en base a pregunta cerrada con los actores del tema objeto de estudio: director, docentes y estudiantes, del Instituto San Agustín de Hipona, y cuya recolección fue hecha por las investigadoras.

3.10 Análisis de los datos

Al finalizar la etapa de la recolección de los datos, se utilizaron la codificación y fabulación, para la revisión de los datos obtenidos, para así detectar las debilidades o fallos y organizarlos de la manera más clara posible, además de que se resumieron algunos datos y gráficos estadísticos.

3.11 Confiabilidad y validez.

Para la validez y confiabilidad, en la elaboración de los instrumentos, para la recolección de datos se tomaron en cuenta los propósitos específicos; los mismos fueron elaborados por las investigadoras del presente estudio y validado por la asesora en el proceso de la investigación.

Datos obtenidos de la entrevista a la directora

La directora entrevistada es casada. Su edad esta entre 35 y 39, lo que indica que tiene madurez suficiente para la dirección del centro. Tiene más de 20 años en servicio. Lo que indica que posee la experiencia suficiente para la dirigir dicho centro. Posee nivel académico de maestría, cumpliendo así, con lo que estable la Ley General de Educación, sobre el nivel académico que debe tener el/a director/a de centro educativo, que es maestría como grado mínimo.

De acuerdo a la directora, los/as docentes de nivel inicial usan frecuentemente el Juegos, experimentos, trabajo participativos y ambiente estimulante como estrategias que permiten la construcción de conocimiento. La directora entrevistada considera que el desarrollo de la creatividad, y el trabajo cooperativo, son estrategias utilizadas por los docentes del tercer ciclo del nivel inicial, para promover el aprendizaje significativo. Indica esto, que usan muy pocas estrategias para promover que se produzcan aprendizaje significativo, que según lo planteado por Díaz, (2002) permite que el/a estudiante lleve a cabo la construcción, permanencia y transferencia de la información o conocimientos.

Según la directora entrevistada: mapas conceptuales, aprendizaje basados en problema y elaboración de soluciones, son los tipos de estrategias que usan los/as docentes de tercer ciclo del nivel inicial, organizadores de actividades, palabras claves y repaso, son tipos de estrategias usadas por los/as docentes del tercer ciclo del nivel inicial.

Indicando así, que usan tipos de estrategias adecuadas, las cuales son recomendada por Garza, (2002), quien afirma que son tipos de estrategias que permite a los estudiantes, abstraer los conocimientos y aplicarlos a otra situación similar

Estrategia de recuperación de percepción individual, estrategias de problematización, estrategia de descubrimiento e indagación, son estrategias pedagógicas, que según la directora entrevistada, usan los/as docentes del tercer ciclo del Nivel Inicial. Considera además, que usan estrategias de proyecto, estrategias de socialización centrada en actividades grupales, son tipos de estrategias pedagógica usadas por los/as docentes en el proceso de enseñanza en el tercer ciclo del nivel inicial.

La directora opina entrevistada que también la integración del movimiento y la imaginación en las actividades, partir de la espontaneidad y los aportes específicos del niño o de la niña, utilizar recursos naturales y materiales del entorno como fuente directa de aprendizaje y propiciar el aprendizaje por descubrimiento son criterios tomados en cuenta por los/as docentes para posibilitar estrategias pedagógicas adecuada para producir aprendizaje significativo en los/as estudiantes del tercer ciclo del Nivel inicial.

Lo que indica que usan estrategias pedagógicas adecuadas y que de acuerdo a la SEE (1999) Campos, J (2008), permite que el/a estudiante construya aprendizaje significativo.

Para la directora entrevistada, favorecer la expresión y la comunicación en todas sus formas, propiciar el trabajo autónomo, propiciar un clima cálido, flexible y respetuoso para que el niño y la niña se expresen con confianza y seguridad, comunicarse clara, sencilla y explícitamente con el niño o la niña y crear un clima de goce y disfrute evitando correcciones inhibidoras, son criterios tomados en cuenta para posibilitar estrategias adecuada que promuevan el aprendizaje significativo.

La directora considera los/as docentes del nivel inicial toman para aplicar estrategias que posibiliten estrategias adecuadas, en cuenta criterios como incorporar el contexto familiar como parte del proceso de enseñanza-aprendizaje, promover la observación permanente de los fenómenos y acontecimientos que ocurren en el entorno, propiciar la generación de interrogantes y la búsqueda de respuestas a partir de la formulación de hipótesis, tomar en cuenta el grupo, su situación y la vida cotidiana de los/as niños/as y seguir individualmente a los niños y a las niñas para el desarrollo armónico e integral de las capacidades y de sus intereses.

Indicando esto, que toman en cuenta criterios adecuados para la selección de las estrategias, los cuales son recomendados y avalado por la SEE (1999) como adecuados y para que se usen estrategias adecuadas.

De acuerdo a la directora, las estrategias didácticas que utilizan lo/as docentes son elección de las palabras que utilizará, escogencia los objetos que le servirán de apoyo y el material que le brindará, determinadas actividades que seleccionará, la proposición de ciertos objetivos. Respondió que, además, usan el desarrollo del juicio crítico, exactitud y precisión del lenguaje, aplicación de estrategias originales, incorporación del mundo tecnológico como herramienta facilitadora del accionar del pensamiento reflexivo y el campo de aplicación, generador de experiencias recreativas, son estrategias didácticas utilizadas por los/as docentes para producir aprendizajes significativos en los/as estudiantes del tercer ciclo del nivel inicial.

Según la directora, los docentes del nivel inicial usan como estrategias didáctica la recreación de operativo completo, trabajar el tema en diálogos, abiertos, exploraciónВ técnica varias de expresión plástica: dibujar, pintar, modelar, elaborar y crear secuencias humorísticas o secuencias de historias de vida, para promover el aprendizaje en los/as estudiantes del nivel inicial, indicando que usan estrategias didácticas adecuadas que a los/as estudiantes clara y explícitamente la intencionalidad de los/as docentes.

Para la directora entrevistada, contar y creación de cuentos donde los protagonistas son niños que esperan un trasplante, creación de un teatro de títeres, una familia preocupada por su hijo enfermo, una familia feliz, un niño enfermo en el hospital que pide que lo ayuden y dramatización de situaciones reales o imaginarias son estrategias didácticas que los/as docentes usan para promover el aprendizaje significativo en el nivel. Indicando así, que toman en cuenta las sugerencias hecha por Prado (1996).

La directora entrevistada respondió que los/as docentes del nivel inicial poseen que conocimiento general de los contenidos que se trabajan en el grado, identidad personal-social de si mismo y de los demás, creatividad que le permita innovar constantemente su práctica y solidaridad con los/as estudiantes. En la entrevista, la directora considera la expresividad para dinamizar las clases con sus alumnos/as, participatividad, criticidad, investigación y organización, son características que componen el perfil de su personal de Nivel inicial.

Indica ésto, que cumplen con las características del perfil, propuesto por el Currículo del Nivel Inicial (1999), el cual, según Luna, D (2001), le permitirá asumir y desempeñar su rol, que es producir aprendizaje significativo en los estudiantes, mediante el uso de eficaces y adecuadas estrategias.

Para la directora entrevistada, los/as docentes del Nivel Inicial usan como medios didácticos Registro para el Nivel Inicial, Informe del proceso de desarrollo de los niños(as) de 5 a 8 año. De acuerdo a la directora entrevistada, los/as docentes usan como medios didácticos Guía Didáctica y Metodológica «Como Elaborar Material Didáctico con Recursos del Medio en el Nivel Inicial y Compendio de adivinanzas, trabalenguas y refranes. Lo que indica que usan pocos recursos de los que recomienda la SEE (2000) para el Nivel Inicial.

Según la directora entrevistada, los criterios tomados en cuenta por sus docentes para desarrollar las actividades en el proceso de aprendizaje son la participación, desarrollo de las actividades, tipos de actividades, lugares y espacio. De acuerdo a la directora entrevistada: tiempo, cantidad de niños/as, etapa, creación y contexto, son tomados en cuenta para el desarrollo de las actividades con sus estudiantes. Indicando así, que toman los criterios recomendados por García A. (2000) los cuales les permiten un mejor desenvolvimiento tanto a los/as docentes, como a los/as alumnos/as en el proceso de aprendizaje.

La directora entrevistada opina que: recibimiento de los/as niños/as, ceremonia de entrada, encuentro del grupo, juego-Trabajo, merienda y Juego al aire libre, es parte de la secuencia de los trabajos realizados por los/as docentes del tercer ciclo del nivel Inicial.

Opina la directora entrevistada que los/as docentes realizan sus actividades secuenciadas de la siguiente forma: higiene/descanso, experiencias grupales: grupo grande y grupo pequeño, organización y despedida, evaluación del día y actividad grupal. Lo que indica que realizan de forma secuenciada las actividades con sus estudiantes, tal como lo ha propuesto el Currículo del Nivel Inicia (1999).

[1] Nisbe J. Estrategia de Aprendizaje. Edit Santillana Siglo XXI. Madrid. 1987. P?g. 13

[2] D?az Barriga Arceo Frida. Estrategias docentes para un aprendizaje significativo una interpretaci?n constructivista. Editorial McGraw-Hill Interamericana Editores, S. A. de C. V., M?xico. 2002. P?g. 12

[3] D?az, M. Estrategias docentes para un aprendizaje significativo: una interpretaci?n constructivista. Editorial McGraw-Hill Interamericana Editores, S. A. de C. V., M?xico. 2002. P?g. 12

[4] Garc?a R, J. Estrategias Por qu? y Para qu?. Edit. Taller, S.D. 1998, P?g. 39

[5] arza Rosa Maria. Aprender c?mo aprender. Editorial Trillas, S. A. de C. V., M?xico. 1998. P?g. 39

[6] Henson T. Kenneth. Psicolog?a educativa para la ense?anza eficaz. Thomson Editores, S. A. de C. V. 2000. P?g. 28

[7] SEE. Curr?culo del Nivel Inicial.1999. P?g. 45

[9] Kerlinger, G, T?cnicas Para la Investigaci?n Cient?fica. Edit Miscell. Venezuela. 1983. P?g. 17

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